Value Stream Mapping et le concept de Lean

 Le value stream mapping vise à la simplification d’une organisation, ce qu’on appelle communément le « lean ». Le value stream mapping ne tend pas ici à amorcer une nouvelle révolution, le concept de lean jouissant déjà d’une réputation établie. La transposition du lean dans la pratique, à savoir l’élimination efficace de tout ce qui, dans l’organisation, est superflu, se limite par contre encore à quelques exemples types. La raison principale est que l’on ne possède pas encore d’idée précise de ce qui constitue ce superflu – le « waste ». De même qu’il n’existait pas encore de modèle clair pour implémenter le lean. Le value stream mapping tente de remédier à ces deux manquements.

Dans ce premier article, nous exposons brièvement la méthode de value stream mapping. Un prochain article testera ces concepts théoriques par rapport à un exemple pratique.

Pourquoi le value stream mapping ?

Malgré tout ce qu’on peut prétendre, l’essence des affaires n’est aujourd’hui rien de plus que ce qu’elle était il y a environ cent ans : faire des bénéfices. Il ne fait aucun doute, cependant, que l’environnement a subi une transformation drastique, et qu’il était (et est encore) dès lors nécessaire de s’adapter pour acquérir un avantage compétitif permanent ou une meilleure position concurrentielle. Dans cette quête perpétuelle des stratégies les plus efficaces et les plus rentables, le concept de lean est apparu depuis quelque temps comme un guide fort utilisé et efficace. Le lean vise à la rationalisation d’une organisation en éliminant tout ce qui utilise des ressources sans créer de valeur directe. Toutefois, le lean n’est pas une fin en soi : l’application de la réduction des stocks, par exemple, peut avoir un effet inverse à celui escompté s’il n’y a pas d’encadrement correct. C’est pour cela que des projets d’amélioration indispensables échouent encore trop souvent, ou se limitent à l’optimalisation d’un petit sous-processus.

Le value stream mapping peut créer le cadre nécessaire qui permettra finalement une organisation lean : il structure et indique la direction à suivre pour introduire des projets de lean, afin d’atteindre un optimum global.

Qu’est-ce que le value stream mapping ?

Le value stream mapping manie son propre vocabulaire, très clair. Le value stream – flux de valeurs – liste toutes les activités nécessaires pour guider un produit à travers les principaux processus indispensables pour donner à ce produit sa valeur finale. Toutes les activités y sont reprises, aussi bien celles qui apportent une valeur ajoutée que les autres. Le value stream mapping est, au sens étroit du concept, la méthode à appliquer pour suivre le flux de marchandises et d’informations à travers ce flux de valeurs, et pour le traduire visuellement de façon claire. Dans un sens plus large, le value stream mapping reprend également le processus d’amélioration continue qui sera expliqué plus loin.

Le but du value stream mapping est d’atteindre une organisation lean, à savoir une organisation dans laquelle les activités n’apportant aucune valeur ajoutée, appelées waste, ont été éliminées. La nouveauté dans cette approche est le fractionnement rigoureux du concept de waste, grâce auquel le sens de ce terme vague devient clair.

   Approche du value stream mapping

Etablissement du current state (état actuel)
Avant de pouvoir appliquer des changements, il y a lieu de détecter les points problématiques actuels au moyen d’une représentation précise et réaliste du fonctionnement actuel. Un certain nombre de règles empiriques existent pour établir ce current state.

Commençons avec une famille de produits, c’est-à-dire un ensemble de produits présentant approximativement la même conception, le même processus de production et des éléments semblables.

Dans une première phase, en parcourant la salle de production, on suit cette famille de produits à contre-courant, à savoir en partant du produit fini destiné au client, jusqu’aux principales matières premières. À chaque étape du processus, les caractéristiques pertinentes sont notées, comme le stock, le temps d’attente de ce dernier, etc. La valeur ajoutée est ici d’une importance capitale : quelle modification le produit subit-il pour acquérir une plus grande valeur et pour que le client soit finalement d’accord de payer ? Et combien de temps ces opérations prendront-elles ?

Dans une seconde phase, on fait un tour d’horizon du flux d’informations, qui règle le flux physique de marchandises. Dans les grandes lignes, on retrouve ici principalement la réception des commandes des clients et l’envoi de programmes de production.
Enfin, toutes ces données sont rassemblées dans une représentation visuelle reprenant plusieurs icônes standard : la current state map.

   

Un exemple type de current state map est représenté très sommairement dans la figure 3. Il résume de façon claire l’interaction entre flux d’informations et flux de marchandises. Dans une figure entièrement élaborée, on verrait en outre clairement la relation entre le temps apportant une valeur ajoutée et le temps total de lead.

L’attention se porte donc simplement sur le produit, et non sur les divisions de l’organisation, ni sur les inducteurs de coûts ou la technologie. Quant à l’état des matériaux, il est tout aussi peu pris en considération.

   Elaboration du future state (état futur)

L’élaboration de la future state map ne se réduit pas à une re-conception tendance et un enjolivement de la current state map. Il y a plus. L’approche est structurée en 6 directives.

Directive 1 : Produire en accord avec le « takt time » (rythme de la demande) du marché
Le takt time est le rythme auquel le marché demande des marchandises issues de la production. Un exemple simple pour clarifier : si chaque jour, une moyenne de 10 pièces sont vendues sur le marché et que le temps de production disponible s’élève à 10 heures, le takt time sera d’1 heure par pièce. Cette règle simple se complique cependant en cas de saisonnalité importante ou de modèles de demandes très sporadiques. Mais la plupart du temps, il est possible de définir la famille de produits dans le current state de telle sorte que l’on peut remédier à ces problèmes. Le takt time indique le rythme de production : c’est le marché qui entraîne la production.

Directive 2 : Introduire le flux continu là où cela s’avère possible
Examiner la possibilité d’instaurer des systèmes de production continue, en partant du point final de la chaîne de production. Plusieurs méthodes ont déjà été élaborées pour ce faire, puis testées par rapport à la réalité. Les lignes d’assemblage fixes sont l’exemple le plus connu dans lequel il n’y a plus de stock intermédiaire, mais seulement des WIP en développement. On trouve des alternatives à ce thème avec les « bucket brigades » (chaînes) ou l’installation de lignes de production flexibles, en U ou CONWIP, mais les conséquences de ces concepts seront ici laissées de côté. À partir du point où la production continue n’est plus possible, des supermarchés sont installés. Ce point spécifique est appelé « pacemaker ».

Directive 3 : Utiliser des supermarchés dès que le flux continu n’est plus possible
À première vue, les supermarchés ressemblent simplement à d’énormes stocks, nommés autrement pour enjoliver. Mais cette apparence est trompeuse. Un supermarché est un système de stock qui abrite un ensemble de produits semi-finis et renouvèle seulement ceux qui entraînent la partie continue de la production dans le sens du courant. Une fois qu’un produit disparaît du supermarché, la production de ce produit est demandée à – comprenez : tirée de – un processus allant à contre-courant. Un autre produit intermédiaire est alors pris dans un autre supermarché.

Directive 4 : Envoyer le programme client vers le pacemake du flux de valeurs
Les demandes des clients peuvent difficilement être libérées dans les ateliers de production dans l’ordre dans lequel elles entrent ou encore, non traitées. Le value stream mapping ne fait pas d’exception à cela : il est toujours nécessaire d’établir un programme. La seule chose un peu exceptionnelle est que le value stream mapping ne programmera qu’un seul processus : le pacemaker susmentionné. Cela est rendu possible par le fait que tout le traitement ultérieur du produit se trouve dans un flux continu et que la production est entraînée à contre-courant. Dans la pratique, il apparaîtra que ce pacemaker est devenu le point de dissociation de la clientèle.

Directive 5 : Etaler la production
Le programme mérite encore davantage d’attention. Il est fortement conseillé, dans la logique présupposée, de répartir la fabrication des différents produits de la façon la plus égale possible à travers le pacemaker. Cela aura surtout comme résultat qu’on ne rencontrera plus, en amont, de perturbation inutile de la demande. On s’opposera ainsi le mieux possible à l’effet Forrester redouté.

Ces cinq directives doivent résulter en l’élaboration d’un future state plan. La figure 4 représente un développement possible de l’exemple type original.

Clôture du cycle

Si on se contente d’établir un current et un future state map, rien ne changera encore dans la pratique. Un plan d’implantation développé et suivi par une équipe compétente doit garantir la réalisation concrète.

Une fois les processus superflus écartés, on n’agira plus, dans la mesure du possible, que dans le sens d’un ajout de valeur. Même si on rêve de ce scénario, il ne peut constituer une fin en soi. Il faut veiller à ce que les modifications ultérieures sur le marché et dans le vaste environnement de production soient perçues assez tôt pour pouvoir y réagir de façon appropriée. Après l’élimination du superflu, le future state est devenu réalité et retombe alors à l’état de nouveau current state. Vous l’avez deviné : le cycle recommence.

Remarques concernant le value stream mapping

Le value stream mapping est une méthode intuitive, simple et relativement bon marché pour mener à bien un projet de lean. Il ne faut toutefois pas s’attendre à un miracle : aussi bon qu’il puisse être, il n’est pas parfait. Ou plutôt, pas complet.

Le value stream mapping perfectionne la collaboration de différents processus, mais il influe à peine sur les processus mêmes. En outre, il part du principe que les processus sont disponibles à tout moment, ce qui n’est malheureusement pas le cas. Ces deux défauts peuvent toutefois être compensés par deux autres concepts qui sont juste un peu inférieurs aux points forts du value stream mapping. Il y a d’abord le 6 Sigma, qui vise à optimaliser les processus individuels. Selon le 6 Sigma, la variabilité doit être en fin de compte si faible que la possibilité d’une qualité imparfaite devient insignifiante. L’autre concept est celui de Total Preventive Maintenance ou TPM, qui gère la disponibilité des outils de production de façon optimale, et ce, grâce à un entretien ciblé et préventif. Voilà ce qu’il en est de la critique facilement réfutable du value stream mapping.

Un autre défaut du value stream mapping est qu’il s’adresse principalement au flux physique de marchandises. Dans les représentations graphiques du flux de valeurs, on ne trouve pas, en ce qui concerne le flux d’informations, de données relatives aux délais de traitement, ou d’informations sur l’ajout de valeur. Les premières étapes, pour remédier aussi à ce défaut, sont déjà reprises lors de l’adaptation du value stream mapping aux environnements de bureau.

Conclusion : résultats du value stream mapping

Le value stream mapping est, exprimé autrement, une extension du concept de lean. Il complète donc le vocabulaire et fournit un cadre dans lequel les projets d’implémentation peuvent être accrochés. La plus grande valeur ajoutée du concept de lean est indubitablement le lien entre le flux d’informations et le flux de marchandises, ainsi que la création d’un fil conducteur aidant à représenter le tout de façon uniforme.

Mais un simple concept n’est aucunement séduisant. Par contre, les réductions de coûts qui résultent d’un value stream mapping réussi le sont. En effet, les stocks, étapes de processus et temps d’attente superflus et onéreux, sont éliminés. Ces réductions de coûts constituent dès lors l’objectif réel. Suivant la logique du lean, le coût de la production est en effet directement lié aux bénéfices réalisés. Aujourd’hui, c’est le client qui détermine le prix, à tel point que la plupart des entreprises n’ont d’autre choix que d’accepter ce prix, au lieu de le fixer elles-mêmes. De cette façon, le bénéfice suit en partant du prix accepté moins les coûts engendrés. Le schéma traditionnel « frais + bénéfices = prix de vente » n’est malheureusement plus suffisant dans beaucoup de cas. En d’autres termes : le client est roi et le value stream mapping tente d’y répondre le mieux possible. Mais outre la question du prix demandé, il y a aussi l’adéquation aussi précise que possible de la production au rythme de demande du marché et au raccourcissement des délais grâce à une efficacité supérieure.

Définitions
Kaizen : petites améliorations quotidiennes réalisées par chacun. L’objectif de l’approche kaizen est d’atteindre une élimination totale du gaspillage (waste). S’il s’agit, dans le plan d’implémentation, de passer du current au future state, le kaizen ne suffit pas : des changements en profondeur sont alors nécessaires, comme un réajustement des postes de travail sur une ligne de production. On parle alors de kaizen burst.
Heijunka : l’équilibrage de la charge de travail dans un laps de temps et de la capacité disponible pour exécuter ce travail. En fabriquant différentes sortes de produits, on répartit le planning de la façon la plus étendue possible. Dans un système kanban, différentes sortes de kanbans sont réparties le plus également possible dans l’ordre de production.

Alex Waterinckx

Value Stream Mapping et le concept de Lean