Un siècle d'amélioration des processus

Ford et Taylor
Le succès de Ford Motor Company s’est nourri des deux premiers échecs de son fondateur : la première tentative en 1899, la Detroit Automobile Company, qui vise la production d’un véhicule bon marché, ne dépasse pas la vingtaine d’exemplaires produits, faute d’une organisation adéquate. Le second essai en 1901, la Henry Ford Company vise le créneau des voitures de course et se révèle être un véritable désastre au plan financier. Paradoxalement, cet échec renforce l’idée première du fondateur, celle de construire des véhicules minimalistes.
La troisième tentative sera la bonne : la Ford Motor Company est fondée en 1903 et dégage dès le départ des bénéfices confortables. Mais ce n’est qu’en 1909 qu’est décidée la construction d’une usine révolutionnaire destinée à fabriquer la Ford T en grande série. Les résultats dépassent toutes les espérances : le temps de fabrication d’une voiture passe de 15 heures à 1 heure 33.
Les bases du système sont désormais célèbres : la division du processus en opérations simples ne nécessitant pas de qualification poussée et l’apport des pièces à l’ouvrier par des systèmes de manutention.
Dans la foulée des premiers résultats obtenus par Ford, le premier à conceptualiser l’approche Qualité fut sans doute Frederick Taylor qui publia en 1911 son best seller « Principles of Scientific Management ». L’idée maîtresse de Taylor fut de décomposer un processus en étapes mesurables de manière à pouvoir tester l’impact de chaque changement sur la durée du cycle complet.
L’après guerre
La fin de la seconde guerre mondiale fut l’occasion de porter une attention particulière sur l’efficacité de la production et notamment la réduction de la non qualité via le contrôle statistique. Cette époque voit la création de l’American Society for Quality (ASQ) qui regroupe à l’heure actuelle plus de 1100 sociétés et 110 000 membres dans le monde.
L’exemple japonais
Dans la foulée du premier choc pétrolier, les consommateurs américains commencèrent à acheter des véhicules japonais, réputés plus sobres. Ils ne mirent pas longtemps à constater que ces voitures importées étaient également plus fiables, de meilleure qualité et moins chères à entretenir. A l’étude, l’écart de performance s’avérait même spectaculaire : comparé à l’usine General Motors de Framingham, il fallait à l’usine Toyota de Takoaka 2,5 fois moins de temps et 40% de place en moins pour 3 fois moins de défauts à la sortie (source : IMMP World Assembly Plant Survey, 1986), le tout en fonctionnant avec un stock moyen de pièces détachées de 2 heures de production contre 2 semaines pour l’entreprise américaine.
Le paradoxe est que ce résultat fut en partie le fruit du travail d’un Américain, Edwards Deming, envoyé par son gouvernement à la fin de la guerre et qui travailla à l’optimisation des méthodes de production des constructeurs nippons. Dépassant les standards américains en la matière, Deming convainquit les Japonais de mesurer la performance à tous les stades du processus et à étendre les efforts de contrôle Qualité aux sous-traitants.
L’ensemble de ces techniques aboutit à une nouvelle conception de la production de masse appelée lean management .
A la fin des années 80, les Américains firent de gros efforts pour rattraper leur retard et l’on vit apparaître et mettre en pratique de nouvelles méthodes d’amélioration de la performance : contrôle statistique (SPC), Qualité Totale (TQM) et Production en juste à temps (JIT manufacturing).
ISO, Six Sigma et Balanced Scorecard
Pour encourager ces efforts fut créé en 1987 un prix national de la Qualité, le Malcolm Balridge National Quality Award, en référence au Deming Award japonais.
Au plan international, l’International Standards Organisation (ISO) publia une première série de normes de contrôle Qualité en 1994 alors que se développait dans le sillage de Motorola, la méthode Six Sigma centrée sur le contrôle statistique de l’amélioration de la performance. Cette méthode prit réellement son envol à partir de 1995 quand elle fut mise en œuvre à grande échelle chez General Electric.
En 2000, l’ISO publia une nouvelle version de ses normes, désormais centrée sur l’approche processus, la satisfaction client et le contrôle permanent de la qualité.
L’avénement des technologies informatiques et l’essor de l’Internet accentuèrent le besoin de pilotage et de réactivité et les outils de Business Process Management se développèrent en même temps que l’approche de Balanced Scorecard,rendue populaire par par deux professeurs du MIT, Norton et Kaplan, et qui fait le lien entre processus et stratégie de l’entreprise.
 
 

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