Retour sur le Congrès BPM 2008

Salons SolutionsLa troisième édition du congrès Gestion des Processus Métiers, organisée dans le cadre du salon Solutions BPM par Infopromotions a permis aux participants de bénéficier d’une dizaine de retours d’expérience de qualité illustrant les grandes étapes des projets de BPM : identification des enjeux, déploiement d’un projet processus et pilotage des processus optimisés.

AXA Investment Managers (IM) traite d’une problématique centrale : faire adhérer le top management à une démarche BPM pour l’ancrer dans la culture d’entreprise.

Compte tenu de la variété et de la complexité des activités financières du groupe et de sa très large couverture géographique, la capitalisation de processus métiers clés est apparue comme le principal atout pour éviter la frustration des clients.

L’engagement du top management a été obtenu autour des concepts de pilotage par les processus orientés clients et de la méthode Six Sigma, adaptée « AXAway » avant d’être promue dans les entités opérationnelles. Les processus centrés sur la relation client ont été sélectionnés, des Key process owners sont désignés et formés, ils ont disposé de personnes ressources dédiées et ils sont tenus pour responsables de la performance de leur processus.

La mobilisation du management des multiples entités opérationnelles a été plus délicate. En synthèse, l’approche retenue a été de :
créer un sentiment d’urgence (autour du nombre de clients perdus),
– faire plus émerger la notion de qualité perçue par le client, principalement dans toutes les composantes qui ne sont strictement de l’ordre de la performance financière,
– faire valider chaque processus de référence ainsi que ses performances cibles. La modélisation des processus a été effectuée et publiée sur l’intranet d’AXA avec l’outil MEGA , avec beaucoup de road-show en complément,
– associer les entités opérationnelles à la gestion des processus clés,
– mesurer et publier les performances sous forme de tableau de bord,
– aligner les entités opérationnelles sur le processus de référence,
– et célébrer les succès de la démarche.

Le groupe Pierre Fabre (médicaments, cosmétiques) a quant à lui présenté des premiers exemples de la démarche BPM ; effectuée avec l’outil Aris , son déploiement est passé par une coopération originale public – privé avec l’école des Mines d’Albi-Carmaux.

Les travaux de modélisation ont été effectués en fonction de la demande interne au groupe donc plutôt « bottom-up », mais avec le souci de maintenir une cohérence d’ensemble en articulant les travaux autour de la carte générale des métiers de l’entreprise et de modèle cibles de fonctionnement des différents macro-processus impliqués.

Ce projet a permis l’émergence d’un langage commun sur les processus et leur modélisation, et la définition de 4 familles de processus de référence autour desquelles viendront s’attacher toutes les entités opérationnelles du groupe.

Mais d’autres livrables méritent d’être remarqués :
– la structuration des données de références Ressources Humaines (rôles, parcours professionnels),
– la représentation structurée du système d’information et de ses besoins,
– la représentation de tous les projets sur la carte des métiers du groupe.
Ces deux derniers points sont régulièrement la source d’économies substantielles, car ils permettent de détecter très en amont les affinités de certains projets pour les fédérer.

Tibco a présenté la mise en place d’un outil de BAM (Business Activity Monitoring) au Crédit Lyonnais réalisé sur la période 2001-2008.

Ayant analysé que l’ensemble des instructions de dossiers étaient effectuées sur une base de proximité géographique avec des rendements considérés comme modestes :
– les processus de traitement de dossiers ont été modélisés,
– les dossiers ont été entièrement dématérialisés,
– les équipes salariées ont été spécialisées,
– les informations sur les entrées et l’état d’avancement des différents types de dossiers sont désormais capturées,
– ces données sont exploitées pour gérer le plan de charge des équipes salariées en temps réel, et réallouer des travaux ou des ressources lorsque cela est nécessaire,
– le périmètre du projet a été étendu à la gestion des habilitations pour permettre une réallocations efficace,
– enfin les reportings auprès des managers de processus, et l’ensemble des données statistiques collectées, permettent de détecter les processus peu performants pour les faire à nouveau évoluer.

Les participants ont profité de nombreux autres témoignages de qualité.

Le retour d’expérience du Ministère de l’écologie, du développement durable et de l’aménagement du territoire concernait la mise en place d’un système de gestion des amendements réalisé avec l’outil BPM d’Axway et destiné à soulager les utilisateurs de tâches sans valeur ajoutée et à gérer des pics de volumes très élevés.

TOTAL Trading and Shipping a présenté une démarche de reprise de référentiel sous Corporate Modeler.

Le groupe SIDEL (emballage et process alimentaire) a exposé un projet impliquant très fortement le management du groupe : avec le « process office» qui rend compte au comité directeur, les priorités sont gérées en fonction de la stratégie du groupe, et les indicateurs processus font partie de la balanced score card du groupe.

RENAULT Consulting a eu une approche de dématérialisation documentaire en « libre service » pour les différentes entités du groupe, tout en formalisant un outil pour évaluer avec précision « le degré de maturité » d’un processus cible, sa capacité à répondre au niveau idéal de l’attente.

ALSTOM Transport a présenté la démarche de prise en compte maximale des processus cibles au sein d’un SI, avec une volonté de quantifier en pourcentage le niveau de conformité du SI ainsi développé par rapport à la cible. L’approche du partage des responsabilités dans la phase de « Go live » a également été développée.

Enfin, la POSTE groupe courrier a insisté sur l’utilité d’un « indicateur de destruction de valeur par le SI » qui peut être utilisé pour définir les processus sur lesquels une DSI doit travailler en priorité : (valeur pour l’entreprise de chaque processus) * (nombre de processus perdus du fait de l’indisponibilité ou de la non-conformité du SI).

En conclusion, le président du congrès, Jean-François PIRUS, président de BPMS a résumé les retours sur investissements des projets BPMS et listé les facteurs clés de succès pour y parvenir.

Auteur : Laurent Hassid, Consultant Sénior chez BPMS

Retour sur le Congrès BPM 2008