Retour sur le Congrès BPM 2007

Salons SolutionsLa seconde édition du congrès BPM, organisée par Infopromotions et présidée par Jean-François Pirus (PDG de BPMS), a permis aux participants de bénéficier de nombreux retours d’expérience de qualité et de faire ainsi un tour d’horizon du BPM en France.

Les différents intervenants ont cherché à répondre à la question centrale : comment utiliser la Gestion des Processus Métier pour viser l’excellence opérationnelle et améliorer la satisfaction client ?
SFR : ou comment convaincre et impliquer la direction dans une démarche processus ?

L’engagement du top management est une condition essentielle de réussite et l’expérience de l’opérateur SFR l’atteste en notant que les arguments ayant fait la différence sont :
– la réduction des dysfonctionnements perceptibles par le client,
– les contraintes réglementaires extérieures grandissantes, notamment en matière de transparence financière (Sarbanes Oxley),
– la possibilité de réduire les coûts liés à certaines prestations de tiers, tels que ceux liés aux SI, en leur fournissant des informations complètes et pertinentes,
– le fait d’aborder la question sous l’angle : quels risques a-t-on à ne pas le faire ?

Le projet processus s’est fait par itération successive suivant une approche top-down. Après une phase pilote avec un périmètre restreint, le déploiement s’est poursuivi et accéléré avec la mise en place et la formation de personnes dédiées. Un référentiel créé sous l’outil MEGA et partagé sur l’intranet est donc utilisé par toutes les personnes de l’entreprise.

Leurs enjeux étaient de servir au mieux le client et d’uniformiser la réponse aux questions les plus communes en partageant l’information.

Si ce projet a illustré la difficulté initiale à convaincre le top management, un intérêt largement partagé a été perçu dès les premières descriptions de processus. Un des facteurs de réussite a été d’intéresser financièrement les personnes qui collaborent de façon transversale à l’amélioration des processus.

BNP PARIBAS : s’appuyer sur une démarche processus pour produire un Plan de Continuité d’Activité

Pour BNP PARIBAS, l’approche processus était vue comme une opportunité de :
– décomposer la complexité du métier,
– avoir une vision d’ensemble et être en capacité d’optimiser le fonctionnement,
– disposer d’un outil de communication.

Cette démarche initiée il y a 7 ans sous l’outil ARIS a donné lieu à la création d’une équipe dédiée et spécialisée.

Le retour d’expérience a été illustré par la modélisation du Plan de Continuité d’Activités.
Ce dispositif doit être soigneusement préparé afin d’éviter la perturbation du fonctionnement de l’entreprise en cas de crise importante. En modélisant les métiers et l’organisation en découlant, l’on dispose d’un outil unique et partagé proposant, par exemple, les probabilités liées à la gestion des risques, ou encore la criticité des services et les temps d’inaccessibilité admissibles.

Il permet également :
– d’identifier et de prioriser les activités vitales ou critiques,
– d’analyser les impacts,
– de définir les niveaux de service minimum,
– de connaître le fonctionnement prévu en mode dégradé.

Caisse des Dépôts et Consignations : modélisation des processus et bonnes pratiques

Initiée en 2004 et poussée par une réorganisation interne, la démarche sous ARIS de la Caisse des Dépôts et Consignations a concerné un processus pilote puis a été étendue à un plus large périmètre.

Les axes d’analyse sont le processus (quoi), les acteurs (qui) et les méthodes et outils (comment). En commençant par un processus simple, concret et compréhensible de tous, l’adhésion au projet a été facilitée.

Les objectifs de cette modélisation étaient de capitaliser la connaissance et de formaliser la relation client.

Les enseignements tirés de ce projet peuvent se résumer ainsi :
– la méthode est un élément capital,
– il convient de doser avec soin les proportions équipes internes/externes,
– la sélection des modélisateurs est primordiale, il s’agit d’un métier à part entière,
– la nécessité d’assister les opérationnels dans la description de leurs métiers,
– la diversité des motivations des collaborateurs.

RENAULT F1 TEAM : les apports d’un outil de BPM

Pour l’équipe Renault F1 Team, il s’agissait de gérer l’ensemble des problèmes liés à la fiabilité des voitures, et en particulier :
– d’unifier les systèmes de gestion des fautes (7 systèmes départementaux existaient auparavant),
– de remplacer les nombreuses feuilles Excel permettant le suivi des incidents sur la piste,
– de réduire les temps nécessaires aux opérations,
– et de développer une interface réutilisable sur différents projets.

Au plan technique, la solution mise en œuvre via l’outil TeamWorks de Lombardi s’est appuyée sur une architecture multi-site, avec une base de données centralisée. Elle permet l’intégration avec le relevé de données de terrain existant et un accès temps réel partout dans le monde.

L’enjeu de ce projet était d’optimiser le temps des ingénieurs sur les circuits, principalement en réduisant le temps qu’ils doivent passer à traiter des emails. En libérant du temps et en assurant un suivi fiable des échanges, l’efficacité du travail de l’équipe est améliorée.
Le projet s’est déroulé en deux grandes phases, après une première itération d’environ 6 mois sur le processus de gestion de la fiabilité, une seconde phase de 3 mois a ensuite permis d’étendre le périmètre du projet.

Au final, la collaboration entre techniciens IT et techniciens métiers s’est améliorée et le projet a été rentabilisé dès la première année.
Les participants ont profité de nombreux autres témoignages de qualité.

Ainsi le retour d’expérience d’Air France a rappelé l’importance de la planification et d’une organisation dans un projet processus.
SAFRAN a détaillé l’approche méthodologique de la modélisation des processus.
EDF de son côté, a insisté sur le défi technique que représentait l’ouverture du marché de l’énergie et comment celle-ci risquait de démultiplier les demandes de la part des clients et des fournisseurs.
GENERAL ELECTRIC a détaillé la mise en œuvre de l’approche Lean Six Sigma.
La BRED BANQUE POPULAIRE a exposé les motivations de la démarche processus adoptée : en prévision des départs en retraite d’une partie de ses effectifs, une capitalisation était souhaitable et fut également l’occasion d’optimiser le temps de travail de leurs collaborateurs.
Enfin, les supermarchés CORA ont appliqué la démarche processus pour améliorer le fonctionnement et donc le service rendu par la Direction des Systèmes d’Information.

En conclusion, le président du congrès, Jean-François PIRUS, a fait le point sur la réalité et la répartition des projets BPM en France en s’appuyant sur les résultats d’une étude menée en 2006 par BPMS.info.

Auteur : Thomas Couderette

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