Pourquoi tant de lean ?

François DelilleLes médias regorgent actuellement de sujets liés au lean : lean manufacturing, lean SixSigma, lean Sigma , lean office, lean logistics, lean management, etc… Peut-on espérer survivre sans être lean ? Un peu comme si, à l’instar des régimes alimentaires, il n’y avait de salut que dans la minceur ! De quoi être dubitatif, pour le moins…

Doit-on prendre ce courant comme un énième « buzz« , qui à en croire les cabinets de conseil auxquels j’appartiens, est la panacée à tous nos problèmes, en particulier celui de leur rentabilité ? Ou bien, en cherchant à aller au-delà de la vague médiatique, que doit-on en comprendre, et quelle est sa portée, une fois les outils connus et compris ?

Enfin, alors que Toyota rappelle des millions de véhicules, doit-on croire encore à ce modèle déjà trop « japonais » ou trop « production » ?

Il n’y a de minceur que d’hommes

Les démarches court terme, appelées projets ou chantiers lean et visant à réduire les coûts ne sont rien d’autre que des prétextes à faire passer la pilule minceur à des équipes dont le management ne démontre qu’une seule chose : ses défaillances du passé. Les managers intermédiaires vivent mal ces démarches d’amélioration continue, tant elles conduisent, si on ne cherche pas à les comprendre et à se remettre en cause, à « dévaloriser » les styles de management du passé.

Comment expliquer à un manager « intermédiaire » qu’il n’a plus seulement à contrôler le travail de ses collaborateurs et à rapporter leur activité aux étages supérieurs ? Le changement est pour lui copernicien : il va devoir s’impliquer et éventuellement résoudre les problèmes de ses équipes, en allant frapper aux étages supérieurs, non pas pour rendre des comptes mais pour exiger des progrès et des actions : difficile…

La philosophie lean, souvent centrée sur la recherche de la chaîne de valeur et sur la satisfaction des bénéficiaires (clients internes et externes), met pourtant autant l’accent sur le potentiel des hommes, sans qui aucune amélioration n’est viable, ni même envisageable. Je recommande à ce sujet l’excellent ouvrage d’Emmanuele Delbaldo : P-Lean, 32 heures, c’est possible. L’auteur y explique comment le lean peut révéler le potentiel humain et conduire à travailler 4 jours par semaine avec le même résultat !

Le résultat durable, seul qui devrait compter, ne peut être obtenu que par la préservation de la motivation des équipes. Toute démarche de réductions de coût et de réorganisation non concertée n’est pas autre chose que les démarches de réingénierie de processus telles que nous les avons vécues dans les années 80 et ne sont le révélateur que d’une chose : un management à courte vue.

« Nemawashi » disent les japonais. Obtenir le consensus de tous avant d’effectuer tout changement : épuisant mais tellement efficace, une fois qu’il est obtenu.

Les outils ne sont rien, comme toujours !

Le lean selon ToyotaJe repense souvent à cette réponse faite par l’un de mes clients, d’un organisme spécialisé dans la prévision météorologique : « Donnez-moi un outil et je saurai quoi en faire« . A l’époque, j’intervenais pour conseiller à la mise en place d’un outil de travail « collaboratif » dans une structure dont le problème fondamental était son incapacité à trouver un consensus entre les techniciens de Toulouse et les managers/administratifs de Paris. Comment réussir à coopérer dans ce contexte ? Et les outils n’y peuvent rien !

Nombreuses sont les entreprises qui connaissent les outils, les méthodes, souvent possèdent-elles des ceintures noires, spécialistes de la technostructure, tels qu’identifiés par Henry Mintzberg dans « Le Management« . Ce faisant, la position de ces ceintures noires ne permet trop souvent qu’une seule chose : enfler cette sphère de main-d’oeuvre indirecte et ne rien résoudre. Pourquoi un tel folklore ? Sans doute permet-il de rassurer les managers et de préserver leur place.

Pourra-t-on enfin faire confiance et, du même coup, restaurer la confiance des équipes, souvent plus à même de comprendre les défauts d’un processus et de proposer des idées d’amélioration que les managers eux-mêmes. Encore faut-il les écouter et détacher ses yeux de la technique lean….

Notre histoire industrielle est encore très empreinte de réflexes tayloristes, où seuls les ingénieurs sont en capacité de faire progresser l’entreprise et où les opérateurs ne sauraient être que des exécutants.

Alors to be lean or not to be ?

To be lean or not be ?Telle est la question. L’engouement actuel est en partie lié à la crise que nous traversons, ce qui est bon pour les cabinets de conseil mais plus difficile pour les vrais acteurs du lean : les opérateurs. Oui, cette philosophie peut apporter les fruits attendus mais la crise n’est pourtant pas le moment propice pour déployer une vision à long terme. Alors attention à ne pas se tromper d’objectif.

Reste le problème de culture : « ne pas avoir d’avis » comme le lançait Stéphane Boyer, directeur marketing de Toyota France, dans une présentation récente du Club des Pilotes de Processus. Ce n’est pas le fort de nos ingénieurs et autres consultants. Pourtant la clé est là : écouter l’autre et surtout s’il est mon subordonné car il « vit » le problème et il est essentiel à sa résolution.

Le lean est d’abord un changement de comportement et une question de confiance. Oh bien sûr, il ne s’agit pas de « lâcher la bride » complètement, c’est-à-dire de laisser (tout) faire, mais bien d’accompagner à faire autrement, d’aider à apprendre en motivant et en restaurant la confiance : La réussite de nos économies occidentales est à ce prix.

J’aimerais entendre dans l’avenir qu’une entreprise a réussi à ne pas délocaliser ses activités car elle a amélioré ses processus de façon si exceptionnelle qu’une délocalisation ne se justifie plus… Rester compétitif devrait signifier préserver la richesse humaine plutôt que de miser sur une approche à bas salaire uniquement.

Auteur : François Delille

Pourquoi tant de lean ?