Pourquoi résiste-t-on au changement ?

Logo_Nomia.jpgLa crise économique et financière sans précédent que nous connaissons aujourd’hui démontre à quel point il est nécessaire pour les entreprises de développer leur capacité à se transformer rapidement dans un monde en perpétuel mouvement.
 
Brutale et profonde, cette secousse mondiale invite tous les acteurs de l’économie sans exception à faire l’inventaire de leurs forces et faiblesses, à mettre à plat leurs organisations et à transformer leur façon de travailler. 

L’enjeu est à la fois de court et de moyen terme : elles doivent gagner en réactivité et développer leur compétitivité pour passer la crise dans les meilleures conditions ; il s’agit aussi de préparer le retour à la croissance dans une réalité économique nouvelle, marquée pour certains secteurs (la banque, l’industrie automobile, la distribution…) par des changements réglementaires importants et par le développement de nouveaux comportements chez les consommateurs, plus informés et plus exigeants.

Des projets de transformation transverses porteurs de complexité

Recentrage sur des activités stratégiques, reconfiguration des filières métiers, externalisation, fusion, optimisation des structures et des processus, rationalisation de l’outil de production et/ou de la chaîne logistique, modernisation du système d’information, création de nouveaux produits ou services, mise en application d’une nouvelle réglementation ou d’une démarche qualité… Ce ne sont certes pas les chantiers de transformation qui manquent !
 
Autant de projets d’entreprise qui visent à réformer le mode de gouvernance, à améliorer l’efficacité opérationnelle et à renforcer le développement d’une culture client, dans une vision transverse (parfois nouvelle) de l’entreprise.
 
Et partant, autant de changements liés à l’organisation, aux ressources humaines, au système d’information qu’il importe de bien accompagner, dans un contexte où le décloisonnement – et en corollaire l’approche processus – devient la règle. Enjeu : le développement de la performance collective. 

Pourquoi résiste-t-on au changement ? 

Le changement est en soi porteur d’incertitudes. On sait ce que l’on a, on ne sait pas ce que l’on va trouver. La résistance au changement obéit à un réflexe conservateur que le climat de crise renforce encore un peu plus. Lorsqu’il y a résistance, cela tient souvent aux motifs suivants : 

• La force de l’habitude et la crainte de quitter une zone de confort
• Le manque de visibilité sur la cible
• La peur du saut technologique (le cas échéant), ou de ne pas savoir s’adapter
• La crainte d’une dégradation des conditions de travail ou des inquiétudes quant à l’emploi
• L’échec notoire d’un projet précédent
• Des collaborateurs qui s’estiment mal informés et qui font blocage

Auxquels s’ajoutent de nombreux facteurs de complexité

Des projets de plus en plus transversaux impliquant une multitude et une diversité d’acteurs (des métiers différents)
Une culture de cloisonnement entre services à dépasser
Un affrontement de culture (particulièrement prégnant dans un contexte de fusion/acquisition par exemple)
Un rythme de projet accéléré
Des projets en concurrence (SI, réglementaire, processus….) et des collaborateurs surchargés
Des projets lotis sur plusieurs années avec le risque d’effet tunnel
Un paysage concurrentiel exacerbé qui réduit les marges d’erreur et le temps dévolu à l’appropriation des changements.

La plupart de ces projets engendrent des évolutions organisationnelles importantes et nécessitent de modifier les postes de travail. On va demander aux opérationnels de s’approprier de nouveaux savoirs et savoir-faire qui portent tout à la fois sur : 

  la compréhension de l’organisation et de ses grands processus
  les processus attachés à leur métier
  leur rôle et leurs missions dans ces processus
  le système d’information de l’entreprise et les applicatifs qu’ils devront utiliser
  les procédures liées à leur poste de travail
  le vocabulaire métier propre à l’entreprise

Pour mener à bien ces transformations, la conduite du changement est plus que jamais un ingrédient indispensable. Pour mieux adresser cette complexité, il faut surtout étoffer son dispositif : en y affectant des ressources dédiées et en déployant des leviers idoines. 

Vers une professionnalisation de la conduite du changement

La conduite du changement lutte contre ces causes de résistance en cherchant à faire comprendre et accepter les transformations proposées et surtout en donnant les moyens de les mettre en oeuvre et de les adopter durablement.
 
La discipline n’est certes pas nouvelle mais les entreprises continuent de l’aborder avec un niveau de maturité variable :

Une étude menée en 2008 par le Strategy and Change Consulting Group d’IBM Global Business Services indiquait que 60 % des projets de transformation seraient en deçà des objectifs. L’enquête a montré le peu de confiance des dirigeants dans la capacité de leur entreprise à mettre en oeuvre les changements nécessaires. Le « change gap », (fig 1) autrement dit, l’écart entre les changements attendus par les dirigeants et leur perception de la capacité de leur entreprise à y faire face, aurait triplé en deux ans. 
TheChangeGap_Nomia.jpg

 

 

 

 

 

 

Conduire le changement a évidemment un coût. Pour un projet système d’information, par exemple, on estime que ce budget représente 20% des coûts de ce projet. A contrario, le coût d’un non accompagnement ou d’un accompagnement mal maîtrisé est lui lourd de conséquences pour l’entreprise : remake projet, sous exploitation d’un système, conflits sociaux, turn over, création de précédents négatifs dans l’esprit des collaborateurs….
 
D’après les études, les entreprises les mieux armées seraient celles qui ont une gestion intégrée de la conduite du changement. Cela signifie qu’elles ont développé des compétences internes, soit temporaires en mode projet, soit – dans une approche de capitalisation – en créant une cellule permanente dotée de méthodologies et d’outils.
 
Signe encourageant de cette maturité grandissante, le nombre d’organismes de formation ou d’écoles de management qui proposent aujourd’hui des cursus spécialisés. 
 

Source : le présent texte est un extrait du livre blanc  » Quels leviers pour conduire le changement ?  » de la société Nomia. Pour télécharger l’intégralité du livre blanc

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