Placer la stratégie au coeur de son organisation

Définir sa stratégie : et après ?
Si pour la plupart des dirigeants, l’utilité de définir une stratégie ne fait aucun doute, bien peu peuvent apporter des réponses précises aux questions suivantes :
– comment la décliner ?
– quels outils pour piloter sa mise en œuvre?
– quels indicateurs pour mesurer l’impact des actions entreprises?
Dans bien des cas la stratégie entre dans un processus discontinu qui consiste :
– à l’exprimer en début d’année
– à mesurer le degré d’atteinte des objectifs en fin d’année.
L’avenir d’une entreprise peut-il se concevoir de cette façon ?
La stratégie est la vision des dirigeants et des actionnaires pour le long terme, elle est capitale pour l’entreprise, et pour sa pérennité !
Dans cette optique, peut-on se dispenser d’un outil qui permettra de communiquer d’évaluer et de réviser la stratégie ?
A l’évidence, non.
Parmi les différentes méthodes et techniques, il en est une qui mérite l’attention : le Tableau de Bord Prospectif (Balanced scorecard), cette méthode développée aux Etats-Unis dans les années 90, par R. S. Kaplan et D. P. Norton est en passe de devenir la méthode référence du management stratégique.
La Balance Scorecard vers une méthode de management de la stratégie
Cette nouvelle méthode de management a pour objectif de traduire et de communiquer la stratégie pour la transformer en un processus continu qui sera au centre des préoccupations des forces de l’entreprise.
Installer cette méthode de management consistera à:
– traduire la stratégie en objectifs opérationnels,
– adapter l’organisation à l’application de la stratégie,
– amener la stratégie à devenir l’affaire de tous,
– transformer la stratégie en un processus continu,
– mobiliser le changement par le leadership des dirigeants.
Les étapes de la mise en œuvre
Traduire la stratégie en termes opérationnels
Cette étape de la construction du tableau de bord prospectif consistera à traduire la vision stratégique en une série d’objectifs et de mesures exprimés sur quatre axes :
– l’axe financier ;
– l’axe client ;
– l’axe processus internes ;
– l’axe apprentissage et développement.
Le processus de création du TBP définira des relations de causes à effets et des indicateurs avancés, qui permettront :
– d’évaluer l’environnement concurrentiel ;
– d’apprendre à connaître les préférences des clients ;
– de mettre au point une stratégie pour générer des performances exceptionnelles ;
– d’assurer l’équilibre entre croissance et productivité ;
– de choisir les segments de clients à cibler.
Adapter l’organisation à l’application de la stratégie
Cette deuxième étape consistera à rechercher les synergies de l’organisation pour que la performance de l’ensemble soit plus que la somme de ses parties.
Les centres de profit et les services communs devront être en cohérence avec la stratégie :
chaque centre de profit élaborera son TBP en accord avec celui de l’organisation.
Les services communs deviendront fournisseurs de services, pour aider les centres de profit à réaliser leur stratégie.
Amener la stratégie à devenir l’affaire quotidienne de tous
Troisième étape du processus qui aura pour objectif de faire connaître et d’expliquer la stratégie de l’organisation à l’ensemble des collaborateurs.
Il ne s’agira pas de management vertical venant de la direction, mais de communication.
Le succès dépend de l’implication des collaborateurs du terrain, le TBP servira de moyen de communication des objectifs de la stratégie, et les indicateurs qui lui sont attachés permettront à chacun d’évaluer le sens de actions quotidiennes et de mesurer la part de contribution dans l’atteinte des objectifs de l’organisation.
Transformer la stratégie en un processus continu
La stratégie ne doit plus être un processus épisodique mais doit devenir un processus continu qui permettra :
– de relier la stratégie au processus budgétaire, afin de vérifier que les investissements envisagés servent les objectifs définis ;
– d’analyser lors de réunions de direction les évolutions de la stratégie et des indicateurs qui lui sont attachés.
Ce nouveau processus de management mettra l’accent sur l’apprentissage et la résolution des problèmes en équipe.
Les réunions d’analyse seront tournées vers l’avenir. Leur but sera la recherche de l’efficacité pour appliquer la stratégie en se basant sur l’expérience du passé.
Mobiliser le changement grâce au leadership des dirigeants
La réussite de la mise en place du TBP demande la mobilisation de toute l’organisation pour créer la dynamique du succès.
Le succès de ce nouveau concept ne pourra être assuré que par la détermination de la direction à faire du TBP un moyen de communication de la stratégie dans l’entreprise.
L’intégration de la stratégie dans le processus budgétaire et la liaison des récompenses aux objectifs de l’entreprise ou du département, seront des signes de l’importance accordée, par l’organisation, au nouvel outil de management.
Une fois ces conditions réunies, un nouveau mode de management doit émerger : le « management stratégique ».

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