Les pratiques de gouvernance dans l'Externalisation de service

Dand le domaine émergeant de l’outsourcing une batterie de prestataires intervient sur les systèmes d’informations des entreprises largement décentralisés. Dans ce contexte, la société de conseil, i.SPA Consulting préconise de mettre en place des outils de gouvernance pour une gestion optimale des contrats d’externalisation et une maîtrise des coûts exemplaire pour une meilleure gestion de parc.
Du réel au théorique

Les utilisateurs des outils informatiques de l’entreprise ont tendance, soit à surévaluer leurs besoins soit à ignorer qu’ils doivent les utiliser pour travailler au quotidien – par exemple, l’utilisation d’Internet semble si naturelle que certains utilisateurs omettent de le préciser.

Il faut également prendre en compte les usages de co-services (le collaborateur peut être amené à exercer, de manière récurrente, des tâches qui n’entrent pas directement dans le cadre de sa mission pour pallier l’absence d’un autre salarié) et identifier précisément la prestation nécessaire à ce service exceptionnel.

Dès lors, il faut systématiser et décrire objectivement leur activité afin de déterminer quels sont les services dont ils ont réellement besoin. En effet, leur perception de l’exploitation est subjective et leur réalité est exprimée idéalement, en dehors de toutes contraintes y compris de coûts. La première étape consiste donc à formaliser les besoins implicites et à les transformer en besoins explicites afin de les rationaliser.

Dans un second temps, après une analyse des différents métiers de l’entreprise, de leurs enjeux et de leurs contraintes, il faut définir avec les utilisateurs, dans une approche pédagogique, de nouveaux concepts comme le service, le service optimal, le service rendu garanti, les incidents, les risques et anticipations, etc.

Associer les besoins des utilisateurs aux moyens existants

Après la phase d’audit / d’inventaire de l’existant, il est primordial de raisonner par les besoins tout en jouant sur la culture de l’entreprise. Par exemple, avec l’arrivée de nouveaux collaborateurs, les moyens mis à disposition pourront dépendre de la politique des achats et de l’amortissement du parc. Il est possible alors d’associer les moyens disponibles aux services requis.

Opérer une synthèse des besoins exprimés et établir un premier planning de livrables

Pour chaque besoin, donc pour chaque service attendu, la réponse doit comporter :

La mise en œuvre de solution :
– demande initiale et réponse ;
– recette ;
– installation et mise en œuvre ;
– garantie.

L’utilisation en service régulier (niveau de service et processus) :
– fourniture matérielle, logicielle et réseau ;
– disponibilité et niveau du service ;
– administration fonctionnelle ;
– support aux utilisateurs (ex: Help desk) ;
– modalités de gouvernance (indicateurs, tableau de bord, instances, etc.).

La gestion des demandes spécifiques

La création de référentiels de pilotage

La mise en place de bonnes pratiques de gouvernance est indispensable à une externalisation de service réussie car elle organise les processus de « delivery ».
En effet, elle se déroule en plusieurs étapes successives et la plupart du temps de nombreux acteurs différents y prennent part. Ces derniers doivent donc intégrer des standards communs pour une gestion optimale du projet.

Dans cette perspective, le pilotage des processus associé à la maintenance via les normes et référentiels CMMI ou ITIL permet la maîtrise de services tout en facilitant une vision opérationnelle.

Les rôles et les responsabilités à l’occasion de l’externalisation d’un service, doivent être clairement partagés entre la DSI, les Directions métiers, les Directions générales y compris les achats.

Les objectifs stratégiques de l’entreprise doivent traduire le point d’équilibre entre un parc aux coûts rationnalisés et des actifs suffisamment mis à jour permettant de garantir la performance du SI.

La gouvernance repose donc sur :
– la création de valeur pour l’entreprise ;
– le respect des processus liés au SI ;
– la gestion des risques du SI ;
– la transparence du SI.

Thierry Robert, Directeur de mission chez i.SPA Group ajoute : « La difficulté de ce type de mission consiste à faire formuler aux utilisateurs leurs besoins réels et à leur faire accepter la nouveauté en particulier lorsque nous préconisons la suppression d’un service ».

i.SPA Consulting :

Créée en 2001, i.SPA Consulting est une société de conseil spécialisée dans la mise en œuvre de solutions de Gouvernance SI et de portefeuille de projets pour les Directions Informatiques ou les Directions Métier, le conseil en pilotage & planification pour les directions de projets, PMO (Project Management Office) ainsi que le BPM et le pilotage par les processus.

Elle est partenaire des éditeurs du marché de la gouvernance SI (CA, EPM/Microsoft, Mercury/HP, Planview).

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