Les deux axiomes des processus métier

Gary ComerfordIl existe deux axiomes, dont j’ai pu vérifier la véracité dans presque 100% des entreprises où j’ai dû travailler sur leur processus :
– Un grand nombre des problèmes liés aux processus sont communs à la majorité des entreprises, quel que soit leur secteur et leur activité
– La plupart des employés d’une entreprise ont conscience de leurs dysfonctionnements de processus mais ne les règlent pas

Je voudrais développer un peu ce que j’entends par là, après avoir entendu et lu les réactions que ces observations ont suscitées.

A/ Un grand nombre des problèmes liés aux processus sont communs à la majorité des entreprises, quel que soit leur secteur et leur activité

Cycle de vie du BPMC’était une façon de dire qu’en employant la règle de Pareto (80/20), 80% des difficultés rencontrées par un entreprise sur ses processus métier sont similaires de structure en structure. Cela comprend des choses comme une ingérence de la Dissociation des Tâches, des Validations qui prennent trop de temps ou sont redirigées de manière inappropriée, des systèmes de renforcement mal cadrés qui mènent au court-circuitage des processus, des comportements de Silo ou des pilotages de processus discutables.

Bien sûr, une entreprise qui produit des gadgets à un rythme de 10.000 unités par heure, en utilisant des processus de fabrication automatisée rencontrera des problèmes qui auront peu de points communs avec une entreprise de services qui gère des centres d’appels de 1000 personnes. Mais à un macro-niveau, je suis prêt à parier qu’il y a beaucoup de dysfonctionnements de processus similaires, entre ces deux types d’activités.

B/ La plupart des employés d’une entreprise ont conscience de leurs dysfonctionnements de processus mais ne les règlent pas

A une époque où je travaillais de concert avec le groupe d’audit interne d’une multinationale américaine, il m’arrivait de passer deux semaines sur une activité bien spécifique, pour observer leurs processus et discuter avec les personnes qui les créaient, géraient, et pilotaient. A la fin de ces deux semaines, je présentais un rapport – en même temps que le reste de l’équipe d’audit – qui formalisait les faiblesses ou défauts que nous avions identifiés. Dans 80% des cas, la réponse des managers était une variation sur « On savait déjà tout ça« . Évidemment, ma réponse était alors « Et bien, si vous le saviez déjà, pourquoi n’avez-vous pas résolu le problème ?« 

Il y avait toujours une bonne raison : Le temps, l’argent, les ressources, les priorités, etc. Mais cela ne retirait rien au fait que c’était des obstacles clairement identifiés, qui auraient pu être éliminés. La raison pour laquelle la plupart des problèmes n’était pas résolue était que le département ne réalisait pas, ou ne comprenait pas l’impact que cela avait de les laisser en l’état. L’ironie réside dans ce cas de figure où il faut qu’une catastrophe majeure se produise, en provoquant de sérieuses pertes financières pour l’entreprise, pour admettre qu’un petit changement aurait dû être fait.

Prenez l’exemple de cette société qui conservait toutes ses sauvegardes informatiques dans une armoire, dans ses locaux, et qui a perdu en même temps sa salle informatique et cette fameuse armoire dans un incendie. Trouver un ordinateur de secours pour faire tourner leur affaire a été facile, mais trouver une sauvegarde de leur base de données client et transactions le fut déjà moins.

Il y a bien sûr, d’autres raisons qui ont fait que ces processus n’ont pas été appliqués…

Quelles sont ces raisons ?Je suis ainsi redevable à Stephen Baishya, qui m’a fourni une courte liste tirée de ses propres expériences :
La peur de se faire mal voir si la cause du problème repose sur ma responsabilité – La culture du reproche
La peur des représailles, si quelqu’un se fait mal voir à cause de moi, parce que la cause du problème provient de la responsabilité de cette personne – La culture du Management par la Peur
Des croyances organisationnelles indéboulonnables, comme celle qui veut que la cause du problème soit toujours la personne et non le processus, mènent souvent à des poussées de productivité inefficaces, des formations, du management de coaching ou de la performance, c’est-à-dire pousser les gens à travailler plus dur au lieu de rectifier le processus
Le désir de gratification immédiate : « Résoudre la racine du problème peut prendre du temps, mais je dois dire que j’ai fait quelque chose« 

Ce sont toutes des raisons valables, mais qui soulignent foncièrement cette difficulté culturelle, cette situation où l’entreprise n’est pas prête à gérer les écueils qui émergent avec l’application de processus efficaces.

Donc, sachant que vous avez bien identifié vos dysfonctionnements, et que vous rencontrez des problèmes banals, qui ne sont pas exclusifs à votre industrie, pourquoi diable ne les prenez-vous pas en main ?

Auteur : Gary Comerford

Les deux axiomes des processus métier