Lean Manufacturing, plus de réactivité pour plus de compétitivité

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L’accélération des flux est un choix stratégique qui peut rapporter aux entreprises françaises un réel avantage concurrentiel face à la concurrence mondiale. Pour y arriver, les directions doivent être prêtes à changer les anciens paradigmes de la production. Au lieu de chercher l’efficacité individuelle de chaque opération, on simplifie le flux, on améliore la synchronisation entre les opérations et on réduit les niveaux des stocks entre eux. Dans cette démarche de Lean Manufacturing, le management visuel et le lissage des flux ont fait leurs preuves. 

 Comment maintenir sa position concurrentielle dans un marché où la concurrence des pays à bas coûts rattrape les entreprises européennes et françaises sur le plan technique et qualité ? De plus en plus de clients se rendent compte que la capacité d’un fournisseur à répondre rapidement et de façon flexible à des demandes non prévues peut compenser un certain désavantage apparent de prix. Pour profiter de cette opportunité spécifique à laquelle des fournisseurs lointains ne peuvent répondre, les PME françaises doivent en revanche changer radicalement leur façon de produire. Au lieu de se focaliser entièrement sur la recherche du dernier pourcentage de gain de coût de production, elles doivent travailler sur la réduction des délais de fabrication et sur l’accélération des flux. En utilisant de façon pragmatique trois techniques issues du Lean Manufacturing, on peut déjà aller très loin dans la réduction des délais.

 

Simplifier les flux

Quand on observe une opération de fabrication, on constate souvent un écart très important entre le temps de transformation du produit et la durée totale dédiée à sa fabrication. Il n’est pas exceptionnel de voir qu’un produit passe seulement 10 ou 15% de sa durée totale de fabrication réellement en fabrication. Les autres 85 à 90%, le produit attend. Ces temps d’attente, appelés gaspillages dans le Lean, sont dus à la surproduction, aux stocks inutiles, aux défauts de fabrication, à des temps d’attente, aux opérations liées au transport ou aux déplacements inutiles. Une des principales sources d’attente sont les stocks intermédiaires. Bien que perçus comme une protection de chaque opération contre les dysfonctionnements des opérations amont et aval, ces stocks, souvent mal contrôlés, ralentissent le flux et le complexifient. Posez-vous la question de ce qui se passerait si on enlevait simplement ces stocks. Est-ce que les opérations s’arrêteraient ? Souvent, la réponse est que l’on a besoin de ces stocks parce que chaque étape cherche son propre optimum sans se soucier de la synchronisation avec les autres étapes du processus.

Management visuel

Souvent, il suffit de rendre ce manque de synchronisation visible pour le réduire. Le management visuel est une approche visant à aider les opérateurs et les superviseurs de fabrication à identifier immédiatement les dysfonctionnements dans le processus. La première phase pour améliorer la synchronisation des opérations est de fixer le niveau de stock nécessaire dans chaque opération pour permettre son fonctionnement stable. Une fois ce niveau de stock connu, on le rend visible sur le terrain avec des positions de stock fixes (des kanbans) ou des codes couleur. De cette façon, chacun peut voir très rapidement les écarts entre les stocks réels et les niveaux visés. Quand un stock arrive au niveau maximal, l’opérateur qui alimente le stock arrête l’opération en amont du stock jusqu’à ce qu’il soit diminué. De cette façon on impose la synchronisation entre les opérations avec des moyens simples et compréhensibles par tous. Le management visuel permet ainsi aux responsables de piloter de façon plus réactive les opérations. Au lieu d’être obligé d’analyser des rapports complexes et difficiles à interpréter, il suffit maintenant d’aller sur le terrain et de regarder la production y compris pour voir si des actions correctives ou préventives sont nécessaires.

Lisser les flux

Quand la réduction des stocks intermédiaires accélère le flux, elle le rend aussi plus vulnérable face à des variabilités de charge. Pour éviter des ruptures ou des surcharges, il est important de mettre en place des mesures pour lisser le flux. Bien qu’on ne puisse pas réduire la variabilité de la demande des clients, on peut éliminer toute source de variabilité interne comme des tailles de lot excessives ou de la production par à-coups. Le Lean Management nous apprend que la meilleure taille de lot est le lot unitaire.

Une seconde mesure intéressante est l’augmentation de la polyvalence des opérateurs. Si chaque opérateur n’est capable d’effectuer qu’un nombre limité d’opérations, la fabrication est beaucoup plus sensible aux variations de la demande ou de la capacité disponible que lorsque chaque opérateur peut intervenir à plusieurs endroits dans le processus de fabrication. La polyvalence permet même d’absorber des variations plus importantes dans le mix de produits demandé par les clients.

 Auteur :  Luc Baetens

Lean Manufacturing, plus de réactivité pour plus de compétitivité