Le facteur humain : la résistance au changement (2ème partie)

 Résistance au changement : lorsque les acteurs sont en cause

Les causes endogènes de la résistance au changement, c’est-à-dire celles qui tiennent aux acteurs eux-mêmes, proviennent généralement d’abord d’une certaine inertie, mais aussi souvent de la crainte des perturbations associées.

Une organisation ne se résume, en effet, pas à des notes d’organisation et à des enchaînements désincarnés de tâches, comme décrites dans les processus. C’est au contraire un tissus complexe de personnalités et de relations humaines, d’habitudes et de ressenti. Chacun a dû trouver sa place en exprimant sa personnalité et son tempérament tout en côtoyant ceux des autres, et ce n’est pas toujours facile.

Un changement remet en cause tout cet échafaudage. Il implique de nouveaux partenaires, de nouvelles méthodes, de nouveaux comportements… Il faudra du temps pour que les automatismes se recréent, pour que les erreurs et les risques soient détectés et prévenus… Le tout demande des efforts non négligeables, et les personnes ne l’accepteront pas forcément si elles n’en retirent pas quelque contrepartie, et au moins si elles n’en comprennent pas clairement l’utilité, ce qui est souvent le cas lorsqu’il y a des résistances.

Ainsi, par exemple, un changement d’acheteur peut perturber notablement la « chaîne humaine » d’achat même si la procédure n’est pas modifiée. Les demandeurs avaient l’habitude de l’ancien, qui était rapide et compréhensif. Le nouveau ne va-t-il pas être strict et paperassier ? Faut-il prendre des marges sur les délais ? Faut-il faire des stocks de précaution ? Quelques mois seront nécessaires pour que les nouvelles règles « implicites » de travail s’établissent et que les équilibres se retrouvent.

Un autre facteur endogène courant est l’insuffisance ou l’inadaptation des moyens et des supports. Ainsi, on installe un nouveau logiciel qui doit faciliter considérablement le travail en théorie, mais les personnels ont été formés trois mois avant et ne s’en souviennent plus, la documentation est difficile à exploiter et lacunaire, la hot-line fonctionne mal, certaines fonctionnalités du logiciel sont inadaptées… Comment s’étonner alors si le logiciel est sous-exploité avec la ré-surgence de méthodes manuelles pirates en parallèle ?

Autres exemples, on demande aux opérateurs de porter des casques pour des raisons de sécurité, mais cela les gêne pour entendre le bruit de leur machine et pour détecter les anomalies. On leur demande de ranger leurs palmers dans des étuis afin qu’ils ne se dégradent pas, mais il n’y a pas assez de place sur le poste de travail…

En cas d’opposition, il n’y a pas forcément mauvaise volonté. Dans beaucoup de cas, si on en analyse finement les causes, on s’aperçoit qu’il y a des raisons matérielles concrètes. On peut certes les ignorer et pratiquer le « yaka fokon », mais ce n’est plus alors une démarche qualité. Notre objectif est au contraire d’établir un mode de fonctionnement aussi consensuel et propice à la qualité que possible.

   Quels enseignements pratiques retirer de ces constats ?

Les enseignements sont deux ordres : psychologiques d’une part, méthodologiques d’autre part.
Sur le plan psychologique, comme le changement nécessite un effort et suscite des craintes légitimes, il faut créer une motivation pour la nouvelle organisation.
Concernant le premier point (l’effort), essayons de nous mettre dans la peau des intéressés et de voir le changement avec leurs yeux. Trouvons les avantages qu’ils auront dans la nouvelle organisation et mettons-les en relief. Comprenons les raisons de leurs craintes et trouvons-leur des solutions concrètes.
Ainsi dans le cas du changement de logiciel précédent, ne lésinons pas sur les démonstrations amont du logiciel avec les personnels, en simulant les cas les plus difficiles (cela permettra en même temps de valider le logiciel). Ne lésinons également pas sur les explications et sur les présentations des nouveaux modes de travail. Diffusons largement fiches et documents d’explications. Prévoyons des espaces de discussion avec les intéressés, qui leur permettront de parler…

Discussions et démonstrations peuvent apparaître superflues au rationaliste pur et dur, mais celui-ci néglige alors l’hystérésis du cerveau humain, qui va prendre du temps pour créer de nouvelles liaisons et de nouveaux modes de pensée. Il faut prendre en compte cette transformation, qui va se faire progressivement.
Cela implique également une rigueur « intelligente » dans l’application des nouvelles méthodes et procédures. Au début on constatera inévitablement des erreurs et des oublis. Les punir créerait un rejet au lieu de susciter l’adhésion recherchée. La tolérance est au contraire nécessaire, en observant le sens de l’évolution : si la progression est bonne, tout va bien. Sinon, il faut réagir et en rechercher les causes matérielles. L’objectif doit être de rendre le changement sympathique. Ce n’est qu’en cas de mauvaise volonté manifeste que des sanctions peuvent être envisagées.

Il y a également le cas où on s’est trompé, en ne prenant par exemple pas en considération certaines difficultés pratiques. Il ne faut surtout pas hésiter à accepter les adaptations. S’obstiner envenimerait la situation et provoquerait une opposition larvée mettant en cause durablement notre autorité ; accepter d’évoluer de bonne grâce et sans y être forcé renforcera au contraire l’adhésion du personnel et facilitera le management ultérieur.

Attention enfin aux erreurs purement psychologiques. Un exemple que je rencontre fréquemment en début de démarche de certification est la mise en avant de la conformité à la norme. La qualité est alors interprétée comme une pure contrainte. Axons plutôt la démarche sur l’amélioration et laissons la norme aux spécialistes. On arrivera au même résultat, mais bien plus vite et bien plus facilement.

Les enseignements méthodologiques

Je résumerai en trois points la méthodologie qu’on peut déduire des paragraphes précédents :

1.Préparer le changement dans le détail et de façon participative avec les intéressés
Le moindre changement implique généralement un ensemble complexe d’actions et d’aménagements. Si la coordination est mauvaise, le personnel aura raison d’avoir craint le changement et sa résistance sera encore plus forte la prochaine fois.
Une transformation doit donc être gérée minutieusement comme un projet en pensant à tout : aménagement des locaux, mise en place des matériels et des matières; formations, assistance… doivent s’enchaîner comme une mécanique bien huilée.

La concertation avec les interessés est essentielle : elle va permettre d’une part de peaufiner le détail de la nouvelle organisation en l’adaptant exactement (ou du moins aussi bien que possible) aux besoins, d’autre part d’impliquer dès le début les acteurs. Le fait de recueillir leurs suggestions renforcera considérablement la probabilité qu’ils adhérent à l’évolution et acceptent les efforts associés.

Le souci du détail est important. C’est souvent pour des raisons de détail qu’un travail en principe aisé peut devenir terriblement rébarbatif : étagères mal placées, rangement des dossiers courants éloigné ou peu pratique, téléphone complexe et difficile à utiliser… Lors d’un changement, autant faire les choses bien.
S’il y a des limitations financières, il vaut mieux examiner les meilleures solutions avec les acteurs que leur imposer à la fin une pénurie qui sera une bonne raison pour faire rejeter en bloc toute l’opération…

2. Communiquer et expliquer largement
Les personnes sont aujourd’hui saturées d’informations. Mais ce sont rarement les informations dont ils ont besoin, de plus ces dernières sont souvent perdues au milieu du flux général : comment être sûr de tomber sur le renseignement ad-hoc au sein d’un tableau submergé par les notes diverses, parmi les dizaines de mails reçus chaque jour ou dans les multiples notes et consignes ? On constate ainsi que le défaut de communication est la plainte essen-tielle qui revient dans toutes les enquêtes auprès du personnel.

Mais le manque de communication crée le manque de compréhension, qui crée le manque d’adhésion et parfois le rejet. Ce ne sera donc pas un luxe que de tenir de nombreuses réunions d’informations, de diffuser largement fiches et fascicules explicatifs, d’ouvrir un téléphone « vert » interne pour répondre aux questions, voire une « task-force » pour résoudre les incidents… On constate en particulier que la communication la plus efficace est la communication « humaine » : quelques mots autour de la machine à café sont souvent plus efficaces qu’un mail sur l’Intranet…

3. Accompagner et aider jusqu’au bon fonctionnement
En réalité, personne n’est capable de savoir à l’avance si un changement va réussir ou non. L’histoire est remplie d’évolutions qui ont abouti au résultat contraire de celui recherché. Ainsi, une tentative pour faire arriver les personnels à l’heure pourra se transformer au contraire en une vigilance de ceux-ci pour respecter scrupuleusement leurs 35 heures et, au total, les heures travaillées diminueront. Une suppression de la machine à café collective multipliera les cafetières locales et accroîtra le temps perdu (tout en supprimant ce média de communication très efficace…).

Ceci est dû à ce fameux « facteur humain ». Il suffit de peu de chose pour qu’une organisation parfaite sur le papier dévie complètement : un jeu d’intérêt opposé qu’on n’a pas prévu, l’impulsion déviante d’un leader, de mauvaise décisions de managers…

Il est donc très utile de suivre attentivement la phase d’apprentissage, en aidant les personnels et en corrigeant les déviances qui apparaissent. L’action n’est terminée que lorsque tout va bien (jusqu’au prochain incident, qui demandera de redémarrer la « roue de DEMING »…).
Il est aussi utile de mesurer les résultats et de tirer un bilan clair. Cela permettra de valoriser l’action menée et cela sera porteur pour les prochains changements (ou bien cela montrera les progrès encore à faire…).

En conclusion…

La peur du changement est surtout née du manque de soin apporté à la conduite des changements, sous l’égide du grand « YaKa Fokon »… Il est alors naturel que le personnel intéressé, pour lequel le changement apporte un bouleversement d’habitudes et souvent un effort supplémentaire, se rebiffe et résiste.

Les solutions ne sont pas toujours simples, mais elles résident dans la prise en compte sérieuse des difficultés associées pour le personnel et donc dans des démarches participatives de terrain, en accompagnant l’évolution jusqu’au bon fonctionnement régulier. C’est complètement l’esprit de la démarche qualité.

Toutefois, pour être soutenu par la Direction et éviter de se battre seul contre tous, il faut veiller à bien se situer dans la stratégie de celle-ci et travailler en partenariat avec elle, quitte à accepter des compromis avec les contraintes financières ou autres.

Lire la première partie de l’article
Christian Doucet

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