« Le BPM ménage une place pour le cerveau qui pilote l’activité » – Entretien avec Alan Trefler, PDG de PegaSystems

Alan TRefler, PDG de PegaSystemsAu cours de l’année dernière, PEGA communiquait sur ses nouveaux clients, en Amérique du Nord mais également ailleurs dans le monde, une croissance qui se démarque de la consolidation des éditeurs de solutions de BPM. Est-ce un bénéfice de la dualité CRM-BPM de PEGA ?
– Ce qui nous a permis de réussir, c’est le succès de nos clients, au travers d’une des pires périodes économiques qu’il m’ait été donné de voir. Nous avons permis à nos clients de déployer une activité viable, et qui génère de la valeur. Dans d’autres domaines, les entreprises ont lutté pour comprendre comment déployer le BPM. Je pense qu’il y a également deux thèmes très importants aujourd’hui que seul le BPM peut permettre d’identifier.

Le premier thème tourne autour de l’expérience client. Par exemple, lors de notre rendez-vous PEGA de juin 2012, nous recevions l’inventeur de ce que nous appelons « Net promoter score », Fred Reichheld, qui est venu expliquer comment les entreprises tentent de transformer leurs clients en promoteurs, en référents de l’entreprise auprès de leur cercle privé. C’est ce qu’elles déterminent par cette question : « Conseilleriez-vous cette entreprise à un ami ou collègue ? ». C’est en réalité une question primordiale, une problématique de l’expérience client.

Le second thème est d’utiliser le BPM pour atteindre une meilleure efficience, de sorte que le système fasse le travail à la place des employés, et que les très nombreux SI hérités – vieux, lents ou rigides – soient plus attractifs, plus fluides. Cela fait réaliser beaucoup d’économies aux entreprises et nous permet de satisfaire les deux perspectives : celle du client et celle du professionnel.

La résilience client, que l’on voit revenir au devant des préoccupations commerciales dans un contexte de concurrence agressive entre entreprises de services, est intimement liée à la satisfaction, outillée par les CRM. C’est un facteur de votre croissance ?
– En effet ! Dans cette période où les entreprises sont préoccupées par la conservation du client, de son attention, le service client doit être plus efficient pour maintenir le développement économique de la structure.

Vos clients et votre activité étant historiquement nord-américains, est-ce que le sujet du « précipice fiscal », n’a pas été une diversion à ces questionnements de fond ?
– Je pense qu’il y a une forme de consensus aux Etats-Unis, que nos politiciens sont « fous ». Mais que, habituellement, ils arrivent à prendre la bonne décision, au tout dernier moment. Ou juste un peu trop tard. Le sentiment au sein des entreprises de moyenne et grande taille est que l’état ne laissera pas l’économie s’effondrer de la sorte. On s’est en quelque sorte habitué à ce qu’ils jouent à la Roulette Russe. {Rires}
Il faut néanmoins noter que 50% de nos activités se situent hors des Etats-Unis.

Donc vous n’êtes qu’à moitié inquiet ?
– {Rires} Non, je suis inquiet aussi pour l’Europe. Je suis inquiet sur tous les fronts !

Vous avez néanmoins restructuré votre portefeuille de solutions, avec PEGA PUMA, avec Next-best-action.
– Oui, on a renommé nos produits pour que leur application soit plus transparente, que le client en cerne facilement les bénéfices. Dans cette logique, nous avons sorti une extension pour SAP, qui équipe 65% de nos clients. Très bon pour certaines choses, mais en difficulté dès qu’il faut soutenir la centralité du client, et assurer une automatisation performante. Nous avons donc une offre SAP certifiée qui implémente PEGA au système hérité. Il y a un potentiel de croissance verticale, quand on s’aperçoit que des industries, comme celle du gaz, du pétrole… où SAP est omniprésent, ont besoin de la même agilité que le secteur bancaire avec ses clients.

Les besoins métier ont-ils ainsi changé, en ce sens que le BPM est perçu comme un support de l’Architecture d’Entreprise, qu’il a tendance à devenir une fonctionnalité et plus une application à part entière ?
– Le BPM tel que nous l’envisageons à PEGA, dépasse les limites traditionnelles que respectent la plupart des éditeurs. Par exemple, nous nous penchons vraiment sur le client, au travers du BPM : de nombreux produits, en assurances, banque, management, tous ces produits et leurs transactions doivent être unifiés, et le BPM selon nous représente une opportunité de lier toutes ces autres technologies, et les réorienter vers le client. J’estime que d’autres entreprises ont fait l’erreur de penser qu’ils pouvaient greffer le BPM à leurs produits existants, mais tout ce qu’ils ont fait, c’est générer des silos, au lieu de développer une approche articulée autour du client. Le BPM n’est pas une simple fonctionnalité, nous pensons que c’est une structure fondamentale.

Certains de nos concurrents ont fait deux erreurs que le BPM résout : L’une d’elle est qu’ils ont bâti trop de logique dans leur système de données, dans leur bus de service. C’est fragile, risqué, difficiles à gérer, car ces applications ne sont pas construites pour être flexibles. L’autre erreur c’est qu’ils ont créé trop d’applications individuelles. Ainsi, il y a 10 ans, des entreprises ont fièrement dit qu’elles créaient des activités séparées pour le web. En faisant cette scission, comment le client, qui navigue entre le web, le magasin physique, le centre d’appel, peut-il bénéficier d’une expérience de qualité constante ? Quand chacun de ces aspects est construit séparément ? Elles ont injecté trop d’intelligence, soit dans le bas niveau, soit dans le silo applicatif, et le résultat de cette démarche est que cette intelligence les a rendues stupides.

Ces multiples personnalités ont rendu l’activité schizophrène aux yeux du client. Ce que le BPM fait, c’est apposer une couche structurante qui permet de ne pas écraser les services et les données avec trop d’intelligence, mais les préserve rapides, simples. De même avec les applications web, mobile et support de centre d’appel, le BPM ménage une place pour le cerveau qui pilote l’activité. Et c’est réellement ce que le BPM fait : c’est une structure qui couvre aussi bien l’employé de service client, le vendeur, que le client, tout en préservant un espace privilégié de réflexion et d’intelligence pour l’entreprise.

Le BPM est pour vous un outil de continuité ?
– Exactement ! C’est un outil qui permet d’assurer la continuité, de partager et de réutiliser les processus sur tous les canaux, car vous ne devriez mettre dans un canal ou dans une application, que ce qui lui est spécifique. Tout le reste devrait être partagé.

Qu’il soit maintenant intégré a posteriori dans les solutions de CRM, alors que vous en avez fait un élément fondateur des produits PEGA, vous conforte-t-il dans votre vision ?
– Plutôt, oui. Nous pensons qu’en tant qu’industrie, celle des éditeurs de solutions, nous sommes encore au début de l’évolution du BPM. Notre technologie vous permet, avec un seul produit, d’établir processus métier, règles de gestion, « case management », service client, vente et marketing. Et tout cela, parfaitement aligné. La concurrence s’est souvent contentée d’acheter une dizaine de produits et de les faire tenir ensemble à la colle forte. Cette colle est un joint, une faiblesse dans l’assemblage, et gêne sa flexibilité.

Quand la tendance actuellement est à mettre l’IT au service du métier, voire à rendre le métier indépendant de l’IT, ce discours technologique n’est-il pas difficile à tenir ?
– Je pense qu’avec la bonne technologie, on peut changer les attentes de l’entreprise, et celles du consommateur. Prenons votre Smartphone, par exemple. Qui aurait imaginé il y a 10 ans, que n’auriez pas eu besoin de votre dictaphone ? Et pourtant vous êtes ici, m’enregistrant avec votre téléphone, parce que c’est une des centaines d’applications dont il peut disposer. Ainsi, la technologie peut permettre de nouvelles approches, de nouvelles manières de penser, et nous pensons que nous ouvrons de nouvelles perspectives sur le service client.

Quelles perspectives vos clients vous ouvrent-ils en retour ? Les banques, les compagnies d’assurance, soit une bonne partie de vos plus gros clients, sont particulièrement sensibles à la gestion du risque. Êtes-vous en capacité de saisir ces opportunités ?
– De mon point de vue, nous sommes spécialistes du service client, de la vente et de l’automatisation, des points sur lesquels nos fonctionnalités fondamentales doivent se concentrer, bien que de nombreux clients se servent de nos solutions pour la gestion du risque. Par exemple, les banques emploient notre solution pour prévenir les fraudes. La gestion du risque découle de bons processus métiers, dont les règles de gestion issues du métier sont injectées dans le système et automatisent la gestion des risques par le biais d’applications dédiées. Nous réalisons par ailleurs des phases de cautionnement/underwriting, pour des compagnies d’assurance, de sorte qu’elles peuvent offrir à leurs clients les meilleurs prix, en fonction de leur risque inhérent, au travers d’une analyse plus pertinente.

Nous préférons aider à la gestion du risque, car ceux qui s’immergent dans ce domaine finissent souvent par devenir des auditeurs, ils examinent les problèmes pour les résoudre. Nous pensons qu’il est mieux de régler le dysfonctionnement en amont, en ayant défini correctement processus et règles. C’est l’opposition de deux démarches : combler la faille ou la prévenir.

Une démarche BPM impacte toutes les problématiques d’une entreprise, gestion des risques y compris, c’est un travail de fond qui participe aussi bien à la pérennité qu’au changement.
Dans notre industrie demeure cette question de la viabilité économique et beaucoup d’éditeurs trouvent eux-mêmes que leurs solutions, complexes ou fragmentées, sont trop chères à maintenir ou à faire évoluer… mais le client est très demandeur de changement. C’est pour cela que je pense que le BPM a aujourd’hui de formidables opportunités devant lui !

« Le BPM ménage une place pour le cerveau qui pilote l’activité » – Entretien avec Alan Trefler, PDG de PegaSystems