Le Balanced Scorecard n’est pas le monstre que l’on imagine

 

Le Balanced Scorecard (BSC), ou tableau de bord prospectif, est-il enfin en train d’écraser le marché et de devenir le système de pilotage dont les dirigeants ne peuvent plus se passer ?
Les décideurs ont-ils enfin trouvé leurs « clones virtuels » qui les aident à prendre les bonnes décisions et leur apportent les indicateurs et les données, jusque-là impossibles à rassembler ?

La réalité est encore très éloignée de cette situation idyllique !

Le développement du modèle formalisé par David P. Norton et Robert S. Kaplan, il y a une dizaine d’années, peine à se concrétiser dans les entreprises françaises, qu’elles soient petites, moyennes ou grandes. À tel point que lorsque l’on pose la question « avez vous mis en place une démarche BSC ou envisagez-vous de le faire ? », personne ne répond. En revanche, les nouveaux managers des services publics se sont emparés de cette méthodologie et la modernisation de l’État intègre le plus souvent des démarches BSC.

   Est-ce le monde à l’envers ?

Alors que l’on pensait que l’axe financier et l’axe clients formaient un tandem redoutable pour piloter la performance de l’entreprise dans un monde concurrentiel exacerbé, c’est le secteur public qui se bouscule au portillon pour faire proliférer les indicateurs du tableau de bord prospectif. Secteur public où le concept de clients prend le plus souvent l’allure d’une réflexion mythologique et où l’axe financier est fantomatique. Les raisons qui expliquent ce constat quelque peu caricatural sont simples.

D’un côté, l’entreprise commerciale a déjà des tableaux de bord et un reporting. Les indicateurs sont au point et ils donnent satisfaction à leurs décideurs :
« On n’a pas attendu que le BSC existe pour piloter. Pourquoi changer alors que nos outils de pilotage nous donnent satisfaction ? », explique un directeur financier.

De l’autre côté, la modernisation de l’État et l’arrivée de la nouvelle constitution budgétaire (la Lolf1) ont créé le besoin de définir des règles de pilotage.

En premier lieu, mettre le client au cœur du fonctionnement et rendre cohérents la stratégie et le fonctionnement opérationnel. L’approche BSC, bien vendue par les consultants, répondait à cette nécessité de construire un tel outil de pilotage.
Pour beaucoup, la mise en œuvre d’un outil de pilotage BSC reste un exercice périlleux.
Pourtant les objectifs avancés sont séduisants :

• décliner la stratégie en modes d’actions opérationnels ;
• responsabiliser les acteurs autour d’objectifs cohérents avec la stratégie ;
• mesurer la performance sur ses marchés à l’aide d’indicateurs qui sont pionniers en matière de maîtrise des risques ;
• s’assurer de la maîtrise des conditions de succès créatrices de valeur et de rentabilité.

Autant de promesses véritablement fondées, si l’on sait s’y prendre.

Quelques précautions élémentaires

Oui, la démarche BSC est faisable. Oui, elle répond bien à un pilotage plus aigu orienté vers les vraies chances de succès car elles ratissent en dehors de la zone éclairée par le réverbère.

La première précaution à prendre, lorsque l’on développe une approche BSC, est de raisonner par métiers et activités homogènes.
Une démarche qui part de la direction générale d’un groupe à plusieurs activités a déjà largement hypothéqué son échec. En effet, on ne peut pas construire un tableau de bord cohérent en partant d’un niveau groupe, lorsque ce dernier déploie des activités très variées. Cela marche pour un reporting financier, mais pas pour un outil de mesure de la performance globale. Chaque branche a ses spécificités, il convient de les traiter au cas par cas, afin de trouver les indicateurs judicieux de mesure de la création de valeur.

La deuxième précaution, c’est de boucler avec la stratégie en fin de parcours. Si l’on démarre par ce volet, on prend trois risques : philosopher, attendre que la stratégie soit définie et se couper du terrain.

La troisième précaution consiste à s’appuyer sur une analyse correcte et dimensionnée des processus et de leurs conditions de réussite. En effet, la naissance de la performance est issue :

• d’une organisation efficace des processus ;
• d’hommes formés, motivés, compétents ;
• de l’innovation, de la veille, de la recherche ;
• d’outils informatiques managés et maîtrisés ;
• d’une maîtrise de la technologie du métier, etc.

Dès lors, on sera capable de construire un modèle d’indicateurs parfaitement articulé et permettant d’apprécier avec pertinence la mesure de la performance et de ses faits générateurs.

Des résultats garantis

L’outil de pilotage apporte des réponses parfaitement pertinentes aux questions suivantes :

Comment a-t-on satisfait les clients ?
Avec quels produits ?
Pour répondre à quels besoins et à quelles exigences des clients ?
Comment s’est construite la rentabilité ?
À partir de quels marchés, de quels produits, de quels clients ?
Quels sont les processus qui ont contribué à satisfaire les clients et à produire des produits de qualité avec un niveau de productivité optimisé ?
Quels ont été les facteurs de succès que nous avons réussi à maîtriser pour optimiser le fonctionnement des processus ?
Abaisser les temps de cycles et les coûts de sous-traitance, réduire les déchets ?
Quelles compétences avons-nous su déployer, fidéliser, former ?
Quelle aide notre informatique nous a-t-elle apporté pour réussir à être performants ?

Intégrer la dimension stratégique

Et puis, il faut boucler avec la stratégie. Il s’agit ici plus de vision que de stratégie.
Que veut-on devenir ?
Quels objectifs de croissance vise-t-on ?
Comment s’y pendre ?

L’analyse présentée précédemment permet d’apporter plus facilement des réponses concrètes et opérationnelles à ce questionnement. De plus, les indicateurs et les conditions de succès deviennent plus limpides et c’est le moment de vérifier leur cohérence avec la stratégie et la vision.

Le dispositif BSC prend ici tout son sens. Il permet de définir une stratégie ou une vision en phase avec des objectifs terrains réalistes. Il s’appuie sur une analyse terrain, autour des processus, des hommes et de l’organisation qui confirme que la stratégie est « faisable » et qui met en évidence d’un côté les risques, de l’autre les conditions de succès.

Réussir une démarche BSC dans des délais acceptables

Il existe des conditions de réussite essentielles. En premier lieu, s’assurer que la culture d’entreprise est adaptée. Nombreux sont ceux qui croient que cette démarche est philosophique ou constitue un outil destiné uniquement à la direction générale pour le pilotage stratégique. C’est une erreur, même si le BSC a prétention également à aborder ce sujet.

C’est avant tout l’outil de pilotage de toute l’entreprise. Chacun contribue à la performance globale et par voie de conséquence doit également disposer des indicateurs de pilotage qui maîtrisent chaque lieu de la création de valeur. Il faut donc expliquer et préciser cette caractéristique.

En deuxième lieu, la méthode « ratisse » large et peut déranger. Toutefois, il faut présenter l’approche dans une dimension gagnant-gagnant. Tout le monde peut y trouver un intérêt. La conception de cet outil de pilotage est une excellente occasion de rechercher de la performance partout où cela est possible. Chaque responsable peut découvrir de nouvelles manières de travailler et donc de progresser.

Réaliser un premier site pilote


La communication doit donc être efficace et il convient de préparer parfaitement le terrain avant de se lancer dans l’aventure. Il faut faire vite et obtenir rapidement des résultats. En quelques mois (trois à six), il est possible de construire un premier site pilote.
Entreprendre toute l’opération d’un seul coup est, en effet, utopique et comporte d’importants risques d’enlisement.
La démarche doit être pilotée par la direction générale même si, très souvent, l’initiative provient de la direction de la qualité.

Mais il faut, bien évidemment, impliquer le contrôle de gestion et la direction financière dans le projet.
Le chef de projet peut être le chargé de mission de la direction générale, le directeur qualité, voire le contrôleur de gestion. Sur le plan des outils informatiques, pas d’affolement ! Ce n’est pas le problème immédiat. Toutefois, il faudra veiller à ce que le choix des indicateurs ne débouche pas sur des modalités de calcul complexes qui vont entraîner des développements informatiques importants.

La gamme d’outils de type décisionnels existants sur le marché et le niveau de développement des systèmes d’information permettent de produire les indicateurs du BSC sans difficultés majeures.
Il semble donc que la démarche BSC constitue un nouveau levier pour créer de la valeur. Elle complète le reporting financier, permet de mieux cibler les risques et de mettre en évidence les signes avant-coureurs de dégradation éventuelle de l‘activité. Enfin, elle explique mieux les résultats présentés aux actionnaires et se révèle être un outil qui fédère davantage le management.

Philippe BARON
Pour contacter l’auteur : phbaron@valutis.fr

Le Balanced Scorecard n’est pas le monstre que l’on imagine