La mesure de la performance de la DSI par les activités et les processus

La méthode ABC (Activity Based Costing) permet de mesurer le coût des activités et la rentabilité des produits. Elle propose à l’informatique les outils d’un management transversal qui lui faisait défaut.

En engageant des budgets de plus en plus importants, les directions des systèmes d’information (DSI) sont contraintes de mesurer précisément leur performance, pour elles-mêmes, pour rendre des comptes précis à la Direction Générale et pour ouvrir un dialogue équilibré entre coût et valeur avec leurs clients. Or, les dépenses informatiques sont souvent incluses dans les charges indirectes et viennent s’incorporer dans les coûts de revient des produits, des clients ou encore des canaux de distribution sans aucune considération de leur spécificité.  

Par ailleurs, les missions d’une DSI sont très larges et ne peuvent pas être analysées globalement. Autrement dit, la mesure de la performance d’une DSI passe nécessairement par la mesure de la performance de chacune de ses missions.

L’Activity Based Costing / Management (ABC/ABM) permet d’obtenir le coût de revient exact du parc informatique et des prestations de la DSI : installation d’un nouveau poste, développement spécifique, appel à la hot line… à partir du coût des activités exercées au bénéfice de ses « clients internes » et quelques fois externes. 

L’ABC met aussi en évidence la non-qualité en chiffrant le coût des dysfonctionnements. Par ailleurs, l’importance des chantiers transversaux (Progiciel de Gestion Intégré, Gestion de la Relation Client…) au sein de l’entreprise montre combien il est nécessaire de ne pas limiter l’analyse des charges liées à l’informatique aux seules ressources engagées par la DSI. Le temps passé par les départements participant à ces projets doit également être pris en compte dans le calcul du coût de ces chantiers.  

Les défis de la DSI 

L’importance que la fonction informatique a prise impose de s’intéresser à la « gouvernance » de ses missions, de ses prestations. Autrefois déconnectée des notions de résultats, la DSI est maintenant une véritable SSII interne. Il arrive qu’elle soit mise en concurrence avec des prestataires externes. Mais comment faire la comparaison ? 

 Ce statut lui impose d’être capable d’ouvrir ce nouveau champ de la gouvernance de ses prestations. Cela comprendra selon la profondeur qu’elle souhaite donner à cette gouvernance : 

♦ La définition des prestations dans un catalogue,
♦ Tous les attributs liés à l’existence d’une prestation :
     o Une qualité de service éventuellement normée et portée dans un contrat,
     o Un coût et un tarif,

♦ L’organisation d’un dialogue régulier avec ses clients dont l’objet sera d’actualiser les prestations et leurs attributs, mais aussi d’avoir un dialogue sur le niveau de ressources nécessaires pour satisfaire ses clients. En effet, l’adaptation des ressources à la charge de travail devient un facteur clé de succès essentiel dans un contexte de généralisation d’outils de plus en plus puissants mais dont les coûts de développement, de mise en production et de d’exploitation sont aussi de plus en plus élevés.

Le Directeur Informatique (DI) ne peut plus faire l’impasse sur un outil de pilotage de ses coûts et de la valeur créée par ses différentes prestations pour rendre des comptes à la fois à la DG et aux utilisateurs. En répondant à leurs besoins, la DSI permet à tous ses utilisateurs de créer de la valeur client externe, par exemple en trouvant des gains de productivité dans les traitements, en construisant des bases de données qui vont permettre aux managers de prendre de meilleures décisions, etc.

En conséquence, la maîtrise des coûts informatiques confrontée à leur valeur est incontournable, pour le respect de la contrainte budgétaire, pour une facturation interne cohérente et pour le correct dimensionnement des ressources en fonction de la charge de travail négociée avec les clients. Le coût réel de l’informatique est généralement sous-estimé. Toutes les méthodes, dans lesquelles les ressources directes du département (main d’œuvre directe, charges externes…) sont majorées par une répartition arbitraire des ressources indirectes (locaux, machines, réseau, maintenance…) sont, bien sûr, à proscrire, du fait de l’extrême complexité et hétérogénéité des prestations.

De plus, pour le pilotage des projets transverses, le temps passé par les départements participants est à ajouter. Aussi, il convient de piloter la performance de la fonction informatique plutôt que celui de la DSI car elle inclura les ressources engagées par l’ensemble des directions de l’entreprise. Le pilotage de cette fonction revient naturellement au directeur informatique. 

Il y a là une question fondamentale à laquelle l’ABC/ABM peut apporter sa contribution. 

La réponse de la méthode ABC/ ABM et le modèle de l’IGSI 

 Basée sur une approche transversale, l’ABC dans une DSI permet de :

• Calculer le coût exact des prestations et des utilisateurs en additionnant le coût des activités que ces prestations ou utilisateurs consomment.
• Satisfaire la DG en rendant des comptes précis, et les utilisateurs en optimisant les activités créatrices de valeur pour ses « clients ».
• Piloter la DSI par les activités (passer d’un mode réactif à un mode proactif).
• Améliorer la pertinence et la réactivité des tableaux de bord.  

La méthode ABC est fondée sur la notion de consommation : les objets de coûts consomment des activités, ces activités consomment des ressources, qui elles-mêmes ont un coût. Ces principes sont schématisés sur la figure n°1.

Article ABC Ravignon Figure 1.jpg

Ainsi, selon l’Activity Based Costing, l’activité (Activity) est un ensemble de tâches homogènes caractéristiques d’un processus de réalisation de la chaîne de valeur, et consommateur de ressources. C’est à la fois une action exprimée par un verbe, un ensemble de tâches élémentaires qui produit un bien, une prestation mesurable. Installer un nouveau PC, mettre à jour un logiciel, répondre à l’appel d’un utilisateur constituent des exemples d’activités. Le terme activité qui constitue une traduction littérale de l’américain doit donc être compris comme étant un ensemble d’opérations et un sous-ensemble d’un processus. Il ne faut pas entendre « activité » au sens français répandu de secteur d’activité. 

Les ressources sont alors composées des moyens humains, financiers, commerciaux, technologiques utilisés par l’activité. Exemple, pour réaliser l’activité « mettre à jour un logiciel », il faut allouer ou consommer des ressources dont le coût sera chiffré en salaires, amortissements, loyers, charges externes. Le pilotage de la DSI sera donc amélioré par le fait que l’ensemble des ressources qu’elle utilise pourra être valorisé en activités. 

Mais, un pilotage par les ressources ne peut être que global. Or la performance d’une DSI peut être excellente pour l’activité « installer un nouveau poste » et mauvaise pour une autre. L’ABC / ABM permet de passer à un pilotage plus fin, celui des activités. C’est ce qu’illustre le tableau 1 sur la structure de charge de la DSI. 

L’inducteur de ressource (Resource driver) est la clef choisie pour mesurer quelle quantité de ressources est utilisée par chaque activité. (exemple : nombre d’heures consacrées à chaque activité pour la répartition des salaires, nombre de m2 utilisés, etc.)

Les objets de coût (Cost object) sont constitués par les différentes prestations qu’elle produit au bénéfice de ses clients (exemple : utilisateur bureautique, déploiement d’un PGI, développement interne spécifique…)

L’inducteur d’activité (Activity driver) est une unité d’œuvre permettant de mesurer quelles sont les quantités d’activité que les productions ou prestations de la DSI utilisent. Exemples : le nombre d’appels à la hot line permet de mesurer comment les directions et leurs activités utilisent les activités de la hot line, etc.

 L’adaptation de l’Activity Based Costing dans le modèle de l’IGSI 

Pour aller plus vite dans la modélisation, il est possible de s’inspirer du modèle de l’IGSI (nous consulter pour en savoir plus). Celui-ci propose 6 processus majeurs :

♦ La mise à disposition des PC,
La mise à disposition des imprimantes,
La mise à disposition des autres périphériques,
La mise à disposition des applications,
La maintenance évolutive,
Les projets  

Nos commentaires sur ce modèle sont les suivants :

Bien sûr, il s’agit de 6 processus génériques, qui doivent être personnalisés et différenciés à chaque fois qu’une activité est spécifique à une nature de matériels ou que la même activité peut être organisée de 2 manières différentes.  

En ce qui concerne les prestations, il appartient à chaque DSI de déterminer si le modèle de costing doit être peu profond ou superficiel, c’est-à-dire rester au calcul du coût des familles de prestations, (par exemple, l’ensemble des applications permettant le traitement des chèques dans une banque) ou si au contraire il doit être très profond et en conséquence descendre au coût de chaque application de la filière de traitement du chèque. La réponse à cette question est fondamentale et ne doit pas obéir qu’à la faisabilité. C’est d’abord la pertinence qui doit aider à déterminer le niveau de profondeur nécessaire. Prenons 2 exemples : 

♦ Si les PC se ressemblent, le coût moyen du PC peut suffire. Si la gamme de PC est très large allant de PC très simples à des PC spécialisés par métier, le coût de chaque type de PC doit être calculé.
♦ Si les applications d’une famille sont homogènes, le coût moyen suffit. Si les applications sont très différentes en âge, complexité, taille, alors le coût de chaque application doit être calculé.  

La mise en place de l’ABC 

Celle-ci peut être schématisée (cf figure 2) en s’appuyant sur le diagramme de la figure 1. 

Figure 2 : Les cinq étapes de la mise en place 

Article ABC Ravignon Figure 2.jpg

1ère étape : Identifier les activités exercées par la DSI pour satisfaire ses utilisateurs. Cette étape est primordiale car elle est la clé de voûte du système. Elle consiste à élaborer le dictionnaire d’activités d’un service, c’est-à-dire lister les quelques actions qui ont les caractéristiques suivantes :

• ces actions sont exprimées par un verbe,
• elles ont toutes une unité de mesure de leur production, même pour les services administratifs,
• elles regroupent l’ensemble des missions de tous les niveaux concernés (la direction, la personne ou le service).  

Lors d’entretiens individuels, on interrogera les opérationnels sur leurs attributions, leurs missions, les tâches effectuées. La synthèse des réponses donnera une première liste d’activités. Des réunions collectives permettront le regroupement d’activités non significatives et contribueront à faire comprendre l’idée d’activité transversale entre les différentes directions et les différents services.  

Parmi les activités au sein d’une DSI citons à titre d’exemple :

• installer un nouveau poste
• répondre à un utilisateur
• dépanner un micro-ordinateur
• mettre à niveau un PC.
• effectuer une mise à jour…  

Il est important de ne pas confondre les concepts de tâche et d’activité. « Changer un disque dur défectueux » est une tâche intégrée à l’activité « Dépanner un micro-ordinateur »; de même que « Ajouter de la mémoire » fait partie de « Mettre à niveau un PC ».

La représentation de l’entreprise en activités fournit les outils suivants :

• une matrice croisée activités par services ;
• un organigramme transversal orienté utilisateur.  

Les personnes attachées au développement d’applications ont déjà généralement des fiches de temps à remplir régulièrement sur lesquelles elles imputent leurs heures à un projet et à une phase de ce projet. Les activités sont donc en général déjà identifiées pour ces personnes. La mise en place d’un projet de costing est une opportunité de revisiter cette codification afin d’améliorer sa pertinence. 

2ème étape : Attribuer les ressources aux activités. 

Après l’identification des différentes activités, la deuxième étape consiste à répartir entre elles les charges représentant le coût des ressources mobilisées. Il s’agit des salaires, amortissements, loyers, etc. Cette étape requiert une comptabilisation analytique des charges de la DSI. On déterminera dans un premier temps les coûts d’un service et dans un deuxième temps leur affectation aux activités. 

Les salaires des employés seront affectés aux activités auxquelles participent ces derniers au prorata du temps passé. La mesure se fait soit par interview (solution la plus simple), soit par des fiches de temps remplies sur une période définie (plutôt si les activités sont répétitives) ou indéfinie (plutôt dans le cas de projets importants).

La répartition des amortissements doit être la plus directe possible. Si le centre d’appel ne participe qu’à l’activité « répondre à un utilisateur », son amortissement ne doit impacter que cette activité. Pour les autres équipements, l’affectation des coûts sera fonction de leur utilisation par les activités. Ce principe est valable également pour les charges externes.

Les loyers sont répartis en fonction des mètres carrés de surface utilisés pour obtenir le coût d’un poste de travail. Puis le coût de ce poste de travail est alloué aux activités en fonction des heures que ce poste de travail consacre à chacune de ces activités.  

3ème étape : Valoriser les activités 

 La valorisation des activités s’effectue en additionnant les coûts des différentes ressources concourant à leur réalisation. Le coût de l’activité « répondre à un utilisateur » est calculé à partir des salaires de la hot line, des amortissements du centre d’appel, de sa maintenance, et des charges d’utilisation (loyers, électricité…).

A l’issue de cette étape, on obtient la présentation de la structure de charges de la DSI par activités et processus telle qu’elle est présentée au tableau n°3.  

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On a donc la réponse à la question : Combien coûtent exactement les activités et processus de la DSI ? Celle-ci a mobilisé des ressources internes et externes pour un montant de 220. Nous avons maintenant l’explication de l’utilisation de ces 220 et nous pouvons les analyser : 

♦ compte tenu des objectifs stratégiques de l’entreprise, cette DSI a-t-elle bénéficié de suffisamment de ressources ou pas ? les a-t-elle correctement utilisés ou consommés ? 

4ème étape : Recenser les inducteurs d’activités 

Cette phase, la plus délicate, consiste à identifier les inducteurs d’activité. Ces unités d’œuvre permettent de mesurer la consommation des activités par les objets de coût de la DSI (« produits » et « clients »). Ainsi, pour l’activité « répondre à un utilisateur », la mesure de la consommation par les « produits » (utilisateurs bureautiques) peut être le nombre d’appels reçus.

Il faut ensuite quantifier ces inducteurs, c’est-à-dire déterminer leur coût unitaire. La quantité d’inducteurs existe-t-elle ? Après extraction de données puis importation dans un logiciel ABC, on procède au calcul. Cette phase permet d’appréhender réellement la richesse de l’ABC car la notion d’activité nous éloigne des « clés de répartition  » arbitraires pour nous emmener vers des « clés de consommation » les plus objectives possibles.  

5ème étape : Calculer les coûts de revient des « produits » et des « clients » de la DSI et leur rentabilité dans le cas d’une refacturation interne. Une fois les objets de coût définis, il convient de déterminer la quantité d’inducteur d’activités que chacun consomme.

Le coût de revient du produit « utilisateur bureautique » équivaut donc à la somme des parts des coûts des activités consommées par ce produit : installation d’un nouveau poste, former l’utilisateur, répondre à ses appels, dépanner un micro-ordinateur, mettre à jour le logiciel…  

Coût et tarification 

La différence entre le prix de cession interne et le coût de revient ABC doit faire l’objet d’une réflexion à part entière et pose le problème de la sous activité ou de la suractivité de la DSI. Que se passe-t-il si les projets et le volume de travail annoncés par les clients n’est pas apporté ? Ce type de questions n’est plus du ressort du costing mais de principes à adopter entre clients et prestataires, il nécessite l’adoption de principes qui vont gouverner les prestations et donc orienter les actions des uns et des autres : 

 ♦ pour la DSI, meilleur respect de la qualité de service et de la maîtrise des coûts,
pour les clients, meilleure compréhension des contraintes du prestataire, plus grande responsabilisation sur les prévisions de commandes à la DSI afin de l’aider à mieux maîtriser ses ressources.  

Grâce à l’ABC, la DSI connaît précisément le coût de ses activités et la rentabilité de ses produits et de ses clients internes. A elle de communiquer ses résultats pour démystifier la fonction informatique auprès de ses différents « clients », en commençant par la DG. L’externalisation d’activités non rentables peut être envisagée en toute connaissance de cause. L’extension de la méthode au budget permet de mieux appréhender un projet informatique et le pilotage par les activités prévient les dérapages.

La mesure de la performance est facilitée, grâce à des objectifs fixés en termes opérationnels. Au terme de la mise en place de l’ABC, la DSI est sur la ligne de départ, pas sur la ligne d’arrivée. Elle peut poursuivre la mesure de performance de ses activités en complétant le tableau de bord des activités les plus importantes sous l’angle de la qualité (taux d’erreurs de programmation, d’erreurs de traitements, etc.) ou des délais (de dépannage, de développement, etc.). Mais surtout elle s’engage dans un management transversal qui montre que l’ABC/ABMest beaucoup plus qu’une simple technique de calcul, elle est une technique invitant à entrer dans la gouvernance de ses prestations. Aux managers de s’en emparer pour améliorer leurs performances.

Conseils 

1) Impliquer la DG dans le projet (une formation préalable est recommandée).
2) Déterminer la profondeur nécessaire du modèle avant de choisir les étapes de réalisation.
3) Débuter par un service « pilote » afin d’obtenir des résultats rapidement avant d’élargir le projet à l’ensemble de la direction.
4) Communiquer systématiquement la finalité du projet ABC aux intervenants.
5) Mener les interviews auprès des opérationnels (ne pas s’arrêter aux chefs de services).
6) Utiliser de préférence un progiciel dédié pour les calculs plutôt que de bâtir une « usine à gaz sous tableur ». La mise à jour en sera ainsi facilitée en permettant la pérennité du projet.  

Auteur : Laurent RAVIGNON, gérant et fondateur d’Alpha Cen

La mesure de la performance de la DSI par les activités et les processus