La crise comme le législateur imposent l’excellence opérationnelle

François Tabourot, PDG de MEGA International FranceEntretien avec François Tabourot, PDG de MEGA International France.

Dans un contexte de seconde crise économique en cinq ans, quelles sont les perspectives de MEGA, à une période où des éditeurs américains implantés en Europe et donc en France reconsidèrent leur présence sur le territoire ?
– Ce que je peux vous dire c’est que nous avons deux axes de développement chez MEGA depuis 2005 qui sont indépendants des crises. Nous avons un développement géographique qui est amorcé depuis 96, où nous avons commencé par la zone EMEA et les Etats-Unis, puis nous avons ouvert au Japon, et récemment à Singapour, lancé des prospections en Russie et au Brésil, indépendamment de l’existence de la crise. Nous pensons que la voie de développement d’un éditeur européen qui a son âme en France, c’est de trouver des marchés plus grands, qui se trouvent là où existe une intensité économique qui crée des problèmes de complexité de systèmes. Le développement de MEGA porte aussi sur la valeur ajoutée qu’il apporte à ses clients, car plus vous apportez de la valeur ajoutée, plus vous pouvez espérer augmenter votre chiffre d’affaires. Si l’on accepte l’idée qu’on part d’un premier niveau de valeur ajoutée, où l’on donne aux décideurs économiques les moyens de cartographier les actifs dont ils ont la responsabilité, le coup d’après c’est de leur donner les moyens du suivi continu de ces éléments, des outils applicatifs à des fonctions support , pour créer de la valeur réelle dans les produits et services qu’elle fournit à son marché et à ses clients.

C’est de passer du modelling à l’applicatif ou de mettre le modelling au centre d’outils applicatifs qui nourrissent les fonctions support dont des fonctions d’amélioration permanente. Pourquoi cette vision passera probablement au travers de la crise financière ? Ce que nous dit la crise financière c’est qu’on ne va plus faire de l’argent, en titrisant de l’argent, de la créance ou de l’information, on va faire de l’argent en délivrant clairement une proposition de valeur à des clients et pour que ce soit rentable il va falloir s’assurer de le faire en respectant un contrat de services à l’optimum.

Si les gens continuent à consommer des produits, des services, il va falloir relocaliser, non pas par réalité politique, mais par réalité économique. On est passé pour les pays de l’Europe de l’est à un cout de revient qui était à moins 30%, et aujourd’hui à moins 5, c’est en train de se compenser très rapidement, et il va bientôt falloir aller plus à l’est de l’est. Donc quand il faudra aller de l’autre côté de la terre pour aller fabriquer des produits, puis qu’il faudra les rapatrier avec un baril de pétrole à 200 dollars, le modèle économique va sérieusement souffrir. On va poser la question de l’expérience opérationnelle.

Quand vous regardez la chaîne parlementaire et le compte-rendu du parlementaire qui fait l’étude sur le Mediator, ce n’est que des défaillances opérationnelles. C’est à dire qu’on n’a pas surveillé correctement des étapes d’essais cliniques, de définitions de médicaments. Quand le législateur légifère, il dit « je vous impose l’excellence opérationnelle ». Quand on parle de santé publique, tel le scandale PIP, mais qui est de même nature que n’importe quel scandale de ce genre, salmonelle dans les rillettes ou benzène dans l’eau… que fait le législateur, il déclare : je vous impose l’excellence opérationnelle. Plus personne ne pourra mettre de silicone industriel dans les prothèses.
On avait fait il y a quelques années une enquête avec Sciences Po sur les préoccupations des dirigeants des entreprises européennes. La première d’entre elles, c’était la conformité règlementaire Le positionnement de MEGA c’est de fournir aux entreprises des outils qui garantissent l’excellence de leurs opérations, en donnant des outils de pilotage à ceux qui ont cette responsabilité. Je suis convaincu qu’on va dans le sens de la crise. Ce qu’elle nous enseigne c’est un retour à l’excellence opérationnelle, je pense que cette vision-là a un avenir, et qu’on devrait être assez insensible à la crise, y compris dans la zone Europe.

La logique du secteur ne serait donc plus « on va vous assurer le maximum de gains » mais « on va vous assurer le minimum de pertes » ?
Citation de F. TABOUROT, PDG de MEGA France– L’idée est bonne mais on peut dire que si vous existez demain dans un modèle d’économie réelle, c’est parce que vous avez une capacité d’innovation forte. Ce que nous donnons, c’est la capacité d’exister rentablement dans un modèle d’économie réelle auquel on va être condamné pendant les années qui viennent, mais c’est salutaire au demeurant.

D’ailleurs en termes de valeur et de maintien, avez-vous senti en 2011, comme l’annoncent des analystes du marché, un impact sur votre activité de conseil ?
– Non. Bien qu’on en soit encore à la consolidation des comptes, on peut noter parmi les faits marquants l’ouverture de Singapour. On a aussi perçu une intensification dans une structure dédiée aux partenaires qui se trouvent dans des territoires où l’on n’a pas de bureau direct. Par exemple, on a signé des contrats en Egypte, une nouvelle fois pour de l’excellence opérationnelle, avec des banques qui cherchent de la notoriété de l’image et de la professionnalisation.

MEGA aujourd’hui, c’est 320 salariés en direct, et la consolidation du chiffre d’affaire en 2011 sera probablement au dessus de 30 millions d’Euros. Moins que ces chiffres, ce qu’il faut noter c’est que quand on prend un instantané de la situation et qu’on se dit qu’il faut trouver un problème, intense économiquement, on va utiliser notre expertise de BPA dans des problématiques de GRC, on se voit 2 ans après et on peut constater que le partage du chiffre d’affaires chez MEGA, notre ligne pure, face à l’applicatif, ne pèse plus pareil dans la balance, car on se retrouve avec 30% du CA sur l’applicatif.

L’instantané de 2010 justement, vous l’aviez évoqué alors, c’était l’enjeu de la GRC. C’est un domaine qui a pris en France, ou est-ce une tendance mondiale ?
– Le souci d’excellence des opérations existe tous secteurs confondus, néanmoins, la crise financière a poussé le régulateur à se protéger contre la crise systémique, à couvrir le risque opérationnel et ce d’abord dans les institutions financières. Une sous-préoccupation de la préoccupation générale de la réserve en fonds propres, qui couvrait les risques financiers que prenaient les institutions financières sur le marché.
En gros, le législateur a dit « Je veux bien que vous preniez des risques financiers, mais à condition que vous puissiez les assumer financièrement », c’est BALE 1. Mais il s’aperçoit que dans ces risques, il se trouve des catastrophes, qui sont liés à des risques opérationnels. Il met alors en place BALE 2. Il ajoute « Mettez aussi un peu d’argent de côté pour prévenir les défaillances opérationnelles, mais ce serait bien que vous ayez aussi une cartographie des risques, que ce soit rangé par grands processus de la banque, que vous ayez des dispositifs de contrôle interne et des outils de mesure, soit la limitation des risques par les contrôles.

Si vous arrivez à trouver une mathématique qui vous permet de calculer la réserve en fonds propres, qu’elle est validée par le régulateur, vous aurez le droit de baisser vos fonds propres par rapport aux ratios de solvabilité traditionnels. Tout cela a créé un élan sur le marché, aussi bien pour pour BALE 2 que pour Solvabilité 2, qui a fait que la banque et l’assurance ont été finalement des déclencheurs de proposition de valeur d’excellence opérationnelle.
Parallèlement, émergent des clients qui ne sont pas sous le feu de cette régulation-là, voire qui ne sont pas tenus par des régulations, des clients qui veulent seulement mettre en place des politiques d’excellence opérationnelle.

Sur ce créneau de la GRC, vous n’avez pas trouvé un marché vide, il y avait déjà des acteurs en place, qui géraient les bases d’incidents, ce qui les différencient des derniers arrivants. Comment vous voyez-vous ce marché : segmenté en deux sous-ensembles ou vous sentez-vous en concurrence complète ?
Citation de F. TABOUROT, PDG de MEGA France– Tout d’abord quand vous regardez la cartographie des différents acteurs, vous vous apercevez, en France en tous cas, qu’il y a eu quelques faillites parce que trop d’acteurs sur le marché français. Et ça va dans le sens de ce que je disais, soit vous êtes international, soit vous n’y arriverez pas. Tous ceux qui ont survécu y sont parvenu parce qu’ils ont eu une politique de développement international, et tous l’ont fait parce qu’ils n’étaient pas focalisés sur un seul marché. C’est donc un contexte de concurrence large, mais nous n’avons pas changé de point de vue.
Nous sommes dans l’excellence des opérations, ce qui comprend la cartographie, la mise en place de mesures auto déclaratives du risque, de la qualité, de l’amélioration continue, de plans d’actions, et comme vous le savez, notre technologie de départ qu’on avait acheté à un éditeur étranger, a été achetée en même temps qu’une technologie de collecte d’incidents et de base d’incidents. Donc tout cela fait partie du même ensemble car dans les bonnes pratiques d’optimisation, il est intéressant de pouvoir surveiller les incidents à bas bruit relativement fréquents, parce que cela permet de déceler les risques cachés derrière.

Collecter des incidents et dire aux gens de terrain d’être les agents de la surveillance d’exécution des opérations, ça c’est un instrument du Lean Management.
On pense vraiment que les acteurs d’une organisation moderne et durable, doivent être les agents de sa transformation et de son amélioration permanente. Mais pour cela, il faut leur en donner les moyens.

Justement sur ce point, vous vous êtes positionné au travers de la gestion des incidents et des risques, mais aussi de la mesure de la performance, dans un outillage différent qu’on peut nommer BAM (Business Activity Monitoring ). Il y a quelques années encore, ça n’était pas un sujet de MEGA, est-ce que c’est susceptible de le devenir, quelle que soit la manière dont vous comptez l’adresser ?
– Oui et non. On fera des ponts mais on n’a pas vocation à faire du Business Process Monotoring dans le monde de l’IT. Ce n’est pas un positionnement dominant chez MEGA aujourd’hui.

On peut pourtant voir ça dans une logique métier, comme des capacités à suivre des deadlines, des capacités d’anticipation. Sans être dans la performance applicative.
– Je vois ce que vous voulez dire, mais pour nous, la jauge c’est d’abord la personne. Ensuite le cas échéant, dans du déclaratif, s’il faut récupérer des choses dans les systèmes, à condition que cela soit dans l’intérêt de la mesure, oui on se penchera dessus.

Vous aviez parlé en 2010 d’une montée technologique, puis d’une montée en compétence sur la GRC et la Gouvernance du SI. Aujourd’hui, quel domaine vous envisagez d’investir d’ici 2014 ?
Citation de F. TABOUROT, PDG de MEGA France– On aimerait généraliser le déploiement dans la dimension stratégique de ces outils d’excellence opérationnelle. La gouvernance des entreprise, les plans comptable, c’est une notion assez récente qui date de l’après-guerre, mais est-ce que vous imaginez aujourd’hui qu’un comité de direction n’ait pas de directeur comptable ? C’est indispensable.
On pose souvent cette question aux décideurs économiques « Est-ce que vous avez une gouvernance strictement opérationnelle, qui ne soit pas fondée sur des indicateurs financiers, auquel cas, existe-t-il un système d’information de la gouvernance opérationnelle ? » Et là, rien ou presque. Parce que ça n’a pas été une préoccupation dominante, et que la culture financière a pris le pas sur la culture de gouvernance au cours de ces dernières années . La crise nous fait faire marche arrière. Personnellement, je trouve ça salutaire de ce point de vue.

Le positionnement de MEGA, ce sera d’outiller cet aspect, d’aller voir les responsables économiques et de leur dire que s’ils n’ont pas d’outil de surveillance de leurs opérations, ils se privent d’un outil de gouvernance. Et notre stratégie c’est de l’apporter partout dans le monde.
Ce qui est également un relai de croissance, particulièrement en France, quand on a déjà outillé en modélisation des groupes comme EDF ou AXA, parce qu’on pourra apporter plus à nos clients.

Pour cela on a deux plateformes et un de nos projets en cours c’est de ne plus proposer qu’une seule plateforme, physiquement et logiquement, exploitera avec les mêmes fonctions, les données d’instance de conception et de mesure. C’est un projet qui va permettre une convergence des solutions technologiques de MEGA.

Incidemment, cela va nous rendre le marché encore plus captif, parce que les clients qui ont déjà négocié des accords avec nous, qui utilisent déjà des solutions MEGA, continueront à les utiliser, tout en achetant des modules successifs, qui se grefferont et traiteront les enjeux de la cartographie ou de la transformation.
Vous mentionnez de grands groupes, comme AXA, mais est-ce que vous avez une optique PME ?
– Pas du tout. Pas dans la situation actuelle. Tant qu’on n’a pas de technologie SaaS, qui dispense les solutions, et tant que ça ne sera pas pleinement déployé, les PME resteront inaccessibles à des acteurs de l’informatique comme nous.

En étant positionné sur ce créneau de l’excellence opérationnelle, vous faites quand même le pari que les dirigeants seront sensibles et comprendront l’intérêt de cet outillage. Quel est votre niveau de perception de la maturité du management sur ce sujet ?
– C’est une question intéressante, car on vient de terminer fin 2011 un observatoire sur la gouvernance et l’excellence opérationnelle, qu’on a réalisé avec l’ESSEC sur 200 structures. On a fait un score pour éclairer un modèle de Porter, mesuré sur trois critères : le management, les structures et les systèmes de pilotage, avec quatre étapes de maturité, pour savoir si oui ou non, les dirigeants avaient une préoccupation d’excellence opérationnelle.

Sur le marché Français ?
Citation de F. TABOUROT, PDG de MEGA France– Oui, sur le marché français. Si je n’avais qu’une seule information à partager avec vous, c’est qu’on a posé une question telle que « Est-ce que l’excellence opérationnelle fait partie du discours de votre direction générale« . Oui sur 80% des réponses. « Est-ce que c’est un changement de discours ? » Oui, pour 50% des réponses. La question influence surement la réponse, mais le fait qu’ils assument que c’est un changement de discours souligne qu’il se passe quelque chose malgré tout.

Mais s’ils disent qu’à 50% ils ont changé de discours, cela voudrait dire qu’il y a 2-3 ans, seulement 40% d’entre eux tenaient un discours d’excellence opérationnelle.
– Exactement.

Ca ne vous inquiète pas ?
– Au contraire, ça veut dire qu’il est en train de se passer quelque chose, à cause de la pression sur la rentabilité des entreprises.
Mais voilà, si vous voulez être économiquement rentable, il faut poser des questions sur l’organisation, afin qu’elle soit optimisée, surveillée, améliorée en fonction des contraintes.

On aimerait d’ailleurs organiser un évènement, pour confronter les jeunes diplômes à ces réalités. Il y a encore deux ans, 80% des promos de centraliens faisaient maths financières avec l’idée de faire du trade. Mais l’économie réelle a besoin d’intelligence. C’est pour ça qu’à partir de cet observatoire, j’aimerais confronter des dirigeants à des étudiants des grandes écoles, pour leur demander si ça leur parle, si ce sont des professions qui leur font envie, voire rêver, recueillir leurs propositions par rapport à ce sujet.

Toujours dans cette logique d’atelier de réflexion, est-ce que l’initiative Césames, dans laquelle vous êtes très impliqué, permet de prendre la température ou de faire progresser les DSI sur ces problématiques ?
– Césames, est une initiative poussée par Daniel Krob, un normalien qui a la chaire d’architecture système à Polytechnique. il a une conviction forte, c’est que la complexité des systèmes d’aujourd’hui, où plus personne ne fabrique des produits mais des écosystèmes, fait qu’on ne peut appréhender la complexité de ces écosystèmes que par des pratiques d’architecture. Il fait donc la promotion de la systémique, de la modélisation, à des fins de conception.
Nous sommes donc partenaires de Césames, parce que c’est de l’intelligence qui met en avant les pratiques d’architecture et de la modélisation. On peut ainsi faire nous, la promotion de nos solutions de modélisation qui traitent des enjeux sociétaux représentant eux-mêmes des enjeux économiques significatifs, et évangéliser sur des problématiques concrètes auprès des DSI.

La crise comme le législateur imposent l’excellence opérationnelle