L’urbanisme

Un constat s’impose aujourd’hui pour les entreprises présentant une ou plusieurs des caractéristiques suivantes :

– une croissance rapide,
– des systèmes hétérogènes,
– un fort besoin de réactivité,
– une situation de recomposition (rachats, fusions),
– des migrations technologiques en cours ou à venir,
– un contexte dans lequel, le SI est une composante stratégique,
– un fort taux d’évolution du SI,
– un fort taux (ou potentiel) d’externalisation.

… une démarche d’urbanisme est plus que souhaitable : elle est nécessaire.

Les principes de base de l’urbanisation

Rappelons brièvement les composantes de cette démarche.

– Une phase de description de la contribution des systèmes informatiques à la création de valeur de l’entreprise
– Un support pour la définition des évolutions du système d’information (SI)
– Une phase de description globale de la complexité du SI (comprendre)
– Un outil d’accompagnement des travaux d’évolution du SI (dialogue MOA / MOE)
– Un outil d’accompagnement des travaux de maintenance.

L’urbanisation a pour vocation de garantir la cohérence et l’alignement des systèmes d’information (SI) avec la stratégie de l’entreprise.

L’urbanisation c’est également :

– une synchronisation de démarches existantes
– un soutien aux projets existants
– la construction d’un référentiel d’entreprise.

Nous voudrions attirer l’attention sur un enjeu stratégique majeur :

Urbaniser les systèmes d’information et d’informatique est une démarche intéressante et enrichissante (intellectuellement et économiquement), mais il ne faut pas oublier que dans le cadre de cette démarche, il serait improductif et coûteux de pérenniser des processus inefficients ou devenus obsolètes.
Aussi, faut-il réagir à l’entropie et optimiser les processus en conséquence.

Cela implique d’intégrer une vision plus large que la simple action d’urbanisme. Il convient dès aujourd’hui de tendre vers l’agilité économique.

Tendre vers l’agilité économique

L’Agilité est définie comme « une réponse à l’élargissement et au durcissement des environnements concurrentiels qui permet d’insuffler à l’organisation réactivité et performance « .

Dans la pratique, l’Agilité nécessite un triple effort :
– l’optimisation des processus opérationnels,
– l’urbanisation des systèmes d’informations,
– l’urbanisation des systèmes applicatifs élargie à plusieurs vues d’entreprise et cela de façon conjointe.

L’agilité ne saurait être atteinte si, la notion de transversalité dans les vues d’entreprise n’est pas au cœur de cet effort. Par vues d’entreprise, nous entendons des rassemblements d’objets ayant une même finalité.

1. Vue processus – les objets de l’action
2. Vue organisationnelle – les objets des ressources humaines et matérielles
3. Vue des connaissances – les objets des savoirs pré requis de la compétence.
4. Vue Fonctionnelle – les objets de SI
5. Vue Applicative – les objets informatiques
6. Vue technique – les objets technologiques

Nota : notre propos sur l’agilité concerne les vues 1, 4 et 5 mais toutes les vues sont potentiellement concernées.

L’agilité ne saurait exister si elle n’est pas économique – Pour cela les moyens de mettre les processus sous maîtrise et de contrôler la performance atteinte par rapport aux objectifs assignés, sont essentiels. Ce sont les objectifs d’identification et de mesure de la performance.

Trois niveaux de modélisation complémentaires

Sur ces vues d’entreprise, tout au moins ceux qui auront été retenus comme composantes de la TRANSVERSALITE, il convient de définir avec précision les niveaux de description et d’analyse.

En effet, une conception efficace, quels que soient la méthode ou le formalisme utilisé, s’appuie sur la complémentarité de trois niveaux de modélisation distincts :

le niveau statique qui fixe la structure des données,
le niveau dynamique qui définit les processus,
le niveau fonctionnel qui détaille les traitements.
La notion d’adaptation, vue comme capacité à l’agilité, est la cible visée dans la maîtrise de ces différents niveaux.

L’axe statique est le plus stable. Par définition, c’est la structuration des métiers qui est en cause.

L’axe dynamique colle à l’aspect organisationnel. Seule une réorganisation des acteurs et des processus doit avoir un impact sur sa définition.

Les autres changements qui sont davantage superficiels dans la manière de traiter les produits ou les services offerts par exemple, se limitent à une redéfinition des traitements à travers l’axe fonctionnel.

Les acteurs de l’adaptation vont mettre en marche cette symbiose des points de vue et alimenter la synergie d’amélioration continue sur le chemin de la performance.

– Le responsable du processus garant de l’exactitude du métier
– L’urbaniste dont l’action s’oriente « système d’information »
– L’architecte qui se préoccupe du « système informatique »

Ensemble, le responsable métier, l’architecte et l’urbaniste disposent d’une vision globale à la fois des processus, des informations et de leurs interdépendances.

Une condition facilitant la levée des cloisonnements classiques est la mise en œuvre de moyens « ouverts » de communication intragroupes et intergroupes : les outils de travail collaboratif.

Auteur : Guy Rivoire, Directeur Cabinet ELNOR, Docteur en Sciences de Gestion et Professeur associé à L’INSA de Lyon

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