L’urbanisme est une composante majeure de la gouvernance du SI

 Pourriez-vous nous résumer votre livre en quelques lignes ?
Il s’agit de modéliser l’entreprise, ou plutôt l’écosystème. C’est-à-dire l’entreprise et ses partenaires, clients, bref tous ceux qui sont impliqués dans un même ensemble de transformations.

Où voyez-vous un intérêt pour le modèle SOA ?
Plusieurs intérêts : pour les urbanistes bien sûr, car ils s’interrogent à ce sujet, pour les architectes, c’est évident, mais aussi pour le management. Enfin pourra-t-il avoir la flexibilité tant demandée ? Mais il y aura des envers de médaille.

L’approche orientée processus du SOA engendre une mutation du statut de DSI, qui devient un partenaire des responsables opérationnels ? Comment aborder ce changement ? A mon sens il faut adopter une politique des petits pas, éviter le big-bang ! Le changement en sera facilité car chacun trouvera sa place dans un jeu gagnant-gagnant.

Où le management du SI trouve-t-il sa place dans l’urbanisation informatique ?
L’urbanisme est une composante majeure de la gouvernance du SI. Le Club Urba travaille avec le Cigref à ce sujet.

Qui pilote l’approche SOA dans l’entreprise ?
On n’a pas encore beaucoup de retour d’expérience sur ce sujet sensible. Il y a plusieurs candidats. SOA ne laisse indifférents ni les maîtres d’oeuvre, ni les MOA, ni les urbanistes, ni les architectes…

Que pensez-vous des profils d’urbaniste ? Est-ce une fonction indispensable au sein de la DSI ?
Pour une grande entreprise, certainement, pour une PME la fonction peut être plus diluée.

Le SOA, les Web Services… Finalement, ce n’est que du marketing ?
Il y a une forte odeur de marketing. Mais il y a du neuf. Pour les Web Services c’est indéniable. SOA, ce n’est pas simplement les Web Services !

L’implémentation du SOA ne nécessite t-elle pas l’intervention d’une société de services ?
Pas toujours… Ce n’est pas la première fois qu’il y a de nouveaux concepts, le succès, ou l’échec peut venir de l’interne, ou de l’externe. La vision externe facilite, mais à vous de faire le bon choix.

Comment caractériser les transformations réalisées par une approche SOA ?
Plus de facilités pour partager des composants, réutiliser des référentiels par exemple.

En SOA, quelles sont les briques élémentaires à associer ?
D’abord, bien cerner cette histoire des services « fournisseurs » et « consommateurs », la couche d’orchestration en découle, quant au catalogue de services, l’idée est bonne, mais peut-être encore futuriste.

Si on commence une démarche SOA par un mini projet, comment être sur qu’il soit représentatif ?
Il faut qu’il soit surtout « exemplaire ». Il y a plusieurs pistes. Le choix du terrain d’expérience est primordial. Par exemple, pourquoi ne pas prendre quelques processus « critiques » et visibles. Par contre il faut vérifier que l’approche a des chances de pouvoir s’appliquer si vous devez casser une énorme application,… ce sera long et coûteux. Il y a sans doute des besoins de transversalité, peut-être un EAI, bref un contexte favorable à l’approche !

Comment intégrer le SOA dans la modélisation des processus métiers ?
La SOA passe par la mise en évidence d’une couche d’orchestration… On rejoint ainsi le BPM, à la nuance qu’il peut y avoir des morceaux de workflow. La SOA peut être donc en cohérence, pour la partie SI, avec une approche BPM. BPM donc modélisation des processus, puis redéfinition éventuelle des dits processus.

Que faut-il inclure dans la modélisation d’entreprise ? Et exclure ?
La Framework de Zachman est un bon repère : il montre l’étendue du sujet. Donc a priori tout relèverai de la modélisation de l’entreprise : les données, les processus, les fonctions, mais aussi les objectifs, etc. Mais alors la question est celle du niveau de maille : à quel niveau est-ce pertinent ? Le diable est dans les détails. Il est impératif d’avoir une vision macro, stable, représentative des transformations réalisées, et des ressources mobilisées.

Le BPM a-t-il résolu la majorité des contraintes de performances dans l’entreprise ?
Le BPM pose les problèmes de façon originale, en désignant des propriétaires de processus, des indicateurs, des parties prenantes…

Il vous incite à trouver un autre compromis entre toutes les contraintes qui s’imposent de toutes parts. Il demeurera toujours des contraintes, simplement on peut changer l’équilibre.

Avez-vous des exemples concrets de transformations réalisées grâce au BPM ?
De grands comptes mettent en place ces concepts. Ils y gagnent en efficacité, et les processus sont mieux en ligne par rapport aux clients par exemple

Quelles sont les activités les plus à même de tirer profit d’une gestion des processus internes ?
Le plus classique, c’est quand les systèmes existant sont organisés en silos… La vision transversale apporte une transformation, par exemple pour les employés ou bien sûr les clients.

Il peut y avoir une composante technique, due à l’hétérogénéité des plateformes techniques comme le monde SAP et les EAI…

De quels modèles vous êtes-vous inspirés le plus pour arriver au vôtre, celui que vous décrivez dans votre livre ?
Je suis parti de plusieurs composantes : la chaîne de valeur de M. Porter, les idées sur l’unbundling – désimbrication des entreprises – Harvard Business Review 4/99 Singer, Hagel, le polygone de Burlton – gourou du BPM. Voilà pour l’essentiel, le reste est original.

Porter ? Il s’agit donc d’une stratégie Marketing ?
Porter a écrit beaucoup de livres. Pour moi la question clé est de désynchroniser la stratégie de l’entreprise, qui peut donc se traduire par une stratégie marketing et la stratégie SI. Sinon, on poursuit le leurre de l’alignement stratégique… Et on n’y arrive pas.

Donc, la question est d’aligner les investissements lourds comme le SI et les processus, sur les bases les plus invariantes, et non sur la dernière virevolte stratégique.

La stratégie business est gérée par le pôle marketing et les systèmes d’information par le pôle informatique. Il existe bien souvent une guerre entre ces deux pôles. Comment faites-vous pour les faire travailler main dans la main ?
A mon avis, il faut se mettre à partager des modèles simples et compréhensibles. Mon livre donne plusieurs exemples de schémas de type. La base est d’abord d’avoir ce langage commun. C’est un fond de carte, ensuite on peut y inscrire les scénarios stratégiques… et les déformations de processus et de SI.

Entre processus, organisation, e-business et SI, quel vous semble être le meilleur ordre logique ?
On peut raisonner en top-down, OK, mais ce serait trop simple: il y a le feed-back technologique ! Donc synergie entre l’offre composée du processus, du SI et de l’organisation, et de la demande business. Et les relations 2 à 2 sont du « je t’aime moi non plus » de Gainsbourg…

Les business modèles s’exportent-ils ?
Dans certaines activités, bien sur que les modèles sont globaux, car ils ne s’exportent pas, il sont nativement à l’échelle mondiale. Par exemple les industries lourdes, la création de logiciels de base, etc…

Dans d’autres le poids culturel demeure. La culture s’exporte mal, ce sont des schémas de pensée, et il n’est pas nécessaire d’aller loin hors de notre clairière pour s’en apercevoir.

Ces modèles ont-ils suivi la nouvelle économie ?
Le fait majeur me semble être celui de l’économie de l’information. Cette économie obéit aux mêmes lois, mais elle est totalement originale et la technologie lui donne des paramètres complètement atypiques.

Comment les entreprises doivent travailler avec la nouvelle économie ?
Les entreprises doivent être polarisées par la transformation des informations qu’elles peuvent réaliser. Elles peuvent alors trouver un « océan bleu » avec un situation de monopole naturel. Ou plus modestement se repositionner le long des bonnes chaînes de valeur.

La méthodologie et le pragmatisme sont-ils encore réunis dans une juste proportion au sein des sociétés de conseil en France ?
Au delà des société de conseil, nous avons une culture de modélisateurs. Avec le risque d’être plus séduit par le modèle qui devient but en soi. Mais les contraintes sont là et les sociétés de conseil sont sans doute plus pragmatiques, ne serait-ce que du fait de la concurrence.

Que pensez-vous de l’approche proposée par les grandes cabinets de conseil sur le front de l’urbanisation ?
Je suis plutôt partisan d’approches « légères » sur ce sujet. Les grands cabinets poussent parfois le bouchon trop loin. L’urbanisme à la française se veut efficace, pas d’effet tunnel, des résultats rapides… Mais aussi traiter les sujets de fond, et cela peut demander du temps. Mais le client est là pour poursuivre…

Existe-t-il une approche différente de l’urbanisme des SI entre la France et les autres pays ?
Effectivement, nous percevons des différences. Dans les autres pays, l’approche est portée par de grands cabinets, les méthodes sont très complètes, … bref si nous les appliquions à la lettre. Par contre, ils sont plus pragmatiques que nous.

Votre société de conseil Oresys s’est elle spécialisée sur un marché particulier ?
On peut espérer que tout le monde aboutit, car les problèmes posés sont les mêmes partout.

Quel a été votre parcours entre Polytechnique et la création de votre société ?
Mon parcours : j’ai débuté à l’informatique de l’Insee, où me suis occupé de logiciels  » généraux  » (on ne parlait pas de progiciel en ces temps reculés). Puis après une quinzaine d’années, j’ai franchi le fossé « public-privé », participé à la création d’Oresys, spécialisé en conseil SI.

D’où de nombreuses missions sur la conception de grands systèmes. L’urbanisme des SI a fait naturellement partie de mes passions, et j’ai eu la chance de participer à la création du club Urba-SI début 2000.

Propos recueillis par Christophe COMMEAU, JDN Solutions

L’urbanisme est une composante majeure de la gouvernance du SI