L’approche Six Sigma

Jean-François PIRUS, PDG de BPMSNée en 1986 chez Motorola, la méthode Six Sigma devint célèbre en 1995 quand elle fut mise en œuvre à grande échelle chez General Electric. Pour s’assurer du soutien actif de ses managers, le CEO Jack Welch décréta que les primes de fin d’année de son top management dépendraient désormais pour 40% de l’atteinte des objectifs Six Sigma.
Mais de quoi s’agit-il exactement ? A la base, Six Sigma est une méthode de contrôle statistique de l’amélioration de la performance en environnement de production de masse.

Un taux de rebut de 0,01% peut être interprété, suivant les secteurs, comme un résultat excellent ou insuffisant : en effet, rapporté à 10 millions de pièces, cela fait tout de même 1000 pièces défectueuses. On conçoit aisément qu’il ne soit pas simple de mobiliser les énergies autour d’un objectif à 3 ou 4 chiffres après la virgule. D’où l’idée de changer d’échelle en exprimant ce type d’objectif par référence à l’écart-type.
En partant du principe que les éléments produits se répartissent autour de l’objectif (la moyenne) selon une répartition en cloche dite « normale » (courbe de Gauss), on peut établir un lien entre le pourcentage de défaut et l’écart par rapport à la moyenne : si 95,46% des cas présentent un écart inférieur à 2 écarts-types (2 sigma), 99,73% des cas présentent un écart inférieur à 3 sigma.

On perçoit que la cible de 6 sigma abaisse le taux de non qualité à un seuil très bas, en l’occurrence 3,4 pour 1 million. Au delà de cette cible, c’est cette approche statistique et l’utilisation de cette échelle pour quantifier les résultats qui caractérisent l’approche Six Sigma. Les résultats intermédiaires, exprimés en nombre de sigma, seront plus parlants.
Sur le terrain, toutes les mesures ne débouchent pas sur une courbe de Gauss parfaite : il s’agit alors pour les spécialistes Six Sigma de mettre en œuvre des outils statistiques (Minitab en est le plus célèbre) pour identifier les facteurs influant sur le résultat et établir les corrélations entre ces éléments.

Une méthodologie d’amélioration de la performance

Au départ conçue pour la production, la méthode fut étendue à d’autres domaines, notamment sous l’impulsion de Jack Welch qui imposa que 70% des projets Six Sigma de General Electric soient réalisés en dehors des activités de production.

Il est rare que l’approche Six Sigma s’applique à l’ensemble d’un processus ; plus souvent, elle s’intéressera à un sous-processus voire à une fonction. Il s’agit dès lors davantage d’optimiser un processus existant au sein d’un projet ciblé que de redessiner tout ou partie d’un processus. En cela, Six Sigma est plus complémentaire que concurrent d’approches d’optimisation à plus grande échelle. Des travaux ont été menés pour faire cohabiter les approches SCOR et Six Sigma, par exemple.

Les équipes projet se répartissent entre spécialistes de la méthode et des techniques statistiques (appelés « Master Black Belt »), personnels formés à la méthode et impliqués à plein temps (Black Belt) et opérationnels impliqués à temps partiel ou moins qualifiés (Green Belt).

Les 5 phases d’un projet Six Sigma

Les Cinq phases d’un projet Six Sigma sont caractéristiques de tout projet d’optimisation de la performance. L’ensemble de ces phases est parfois appelé DMAIC par référence aux initiales de chaque étape.

1. Définir
Le périmètre du projet, les attentes du client, le fonctionnement détaillé du processus, la cible à atteindre

2. Mesurer
Suppose de définir les indicateurs de performance (délai, quantité de rebut,…), les critères de mesure mais aussi de développer et tester la collecte des données de mesure et établir les valeurs de référence

3. Analyser
Les données de mesure pour isoler les causes possibles de non qualité, tester les hypothèses et au final identifier les causes de non performance

4. Améliorer
Choisir une solution alternative, la tester sur un périmètre restreint (pilote) et, si le résultat est concluant, la mettre en œuvre

5. Contrôler
Documenter et suivre les résultats des mesures

Les projets Six Sigma

N’étant pas une méthodologie contrôlée par un organisme central, la mise en œuvre de Six Sigma s’adapte aux différents contextes et présente parfois des variantes significatives. Néanmoins, les succès obtenus, principalement aux Etats Unis , portés par quelques réussites très médiatisées, expliquent son développement.
On peut retenir de cette approche qu’elle s’intéresse à un thème jusqu’alors mal couvert, la mesure de la performance, mais que son approche très technique nécessite des efforts de formation et de support conséquents sans lesquels les résultats ne peuvent être qu’aléatoires.

Auteur : Jean-François PIRUS, PDG et Consultant Senior de BPMS

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