L’approche processus : par où commencer ?

La version 2000 de la norme qualité ISO 9001 a obligé les quelques 500 000 entreprises certifiées dans le monde à mettre en place une démarche de management par les processus. Pour beaucoup de ces entreprises ce fut la découverte de cet outil de modélisation et de management qu’est l’approche processus.

Très rapidement nous nous sommes rendus compte, à travers nos activités de consultant et d’auditeur de certification, de la difficulté rencontrée par la plupart des entreprises dans l’identification et la description de leurs processus. Cela s’explique assez facilement, car si la norme ISO 9001 insiste lourdement sur les processus, elle ne donne pas beaucoup de clés pour comprendre et mettre en œuvre cette démarche. De plus, parmi les nombreux ouvrages sur l’amélioration et le pilotage des processus, peu abordent la première phase de cette démarche : celle de l’identification des processus et de leur représentation dans une cartographie. Cette phase est pourtant cruciale, car il ne sert à rien d’appliquer des méthodes de management qui s’appuient sur une modélisation qui ne correspond pas à l’entreprise et aux besoins de ses clients.

Dans cet article, nous expliquons, de façon synthétique, notre méthodologie pour réussir cette phase d’identification et de cartographie des processus. Le détail de cette méthodologie est présenté dans le livre « L’APPROCHE PROCESSUS – mode d’emploi » paru aux Editions de l’Organisation en mai 2003.

   Quelques définitions et principes

Il faut, bien sûr, commencer par expliquer, ce qu’est un processus. Nous le définissons généralement comme « un regroupement cohérent d’activités, disposant de ressources, alimenté par des entrées, qui sont transformées en sorties en y apportant une valeur ajoutée pour le client ».
Ensuite il faut se mettre d’accord sur comment représenter un processus, à la fois verbalement et graphiquement. Nous nous sommes imposés de ne jamais présenter autrement un processus qu’à travers l’association de 4 éléments :
¡ un nom, qui doit être court et évocateur, pour être compris de tous : Commercial, Facturation, Assistance…
¡ une finalité, qui exprime quelle est la raison d’être, la valeur ajoutée du processus, et qui doit être exprimée avec une phrase courte avec un ou deux verbes d’action ;
¡ des entrées, qui indiquent sur quoi intervient le processus ;
¡ des sorties, qui indiquent ce que produit le processus.
La représentation graphique que nous avons retenue reprend systématiquement ces 4 éléments :

   

Il faut également introduire une typologie des processus.
Nous retenons 3 types de processus :
– les processus de réalisation = ceux qui interviennent dans la réalisation du produit ou de la prestation ;
– les processus support = ceux qui fournissent les ressources (humaines, matérielles, financières…) à tous les processus ;
– les processus de pilotage = ceux qui fournissent des directives aux autres processus (stratégie, organisation, niveaux de performance attendus…) à partir de l’analyse des différentes informations disponibles (missions assignées à l’entreprise, attentes et satisfaction des clients, indicateurs fournis par les processus…).

Enfin, il faut déterminer le niveau de détail souhaité. Ce point est extrêmement important, car il faut éviter deux erreurs, que nous constatons souvent :
– rester trop macroscopique – nous rencontrons régulièrement des entreprises qui déclarent n’avoir qu’un seul processus de réalisation ;
– rentrer trop dans le détail – d’autres entreprises nous annoncent avoir identifié plusieurs dizaines, voire une centaine de processus.
Dans les deux cas, la modélisation retenue ne pourra pas servir au management de l’entreprise. Dans le premier cas, parce que la direction n’obtiendra aucune information différenciée par nature d’activité. Dans le deuxième cas, parce que le niveau de détail des informations empêchera une vue globale.

Notre expérience montre que, pour une entreprise mono-activité, on arrive généralement à modéliser ses activités avec une cartographie qui comporte entre 5 et 15 processus de réalisation.
Certains de ces processus élémentaires devront être découpés en sous-processus, d’autres pourront tout de suite être décrits à travers un enchaînement de tâches.
Pour des grandes entreprises, généralement multi-activités, il peut être nécessaire de regrouper les processus élémentaires dans une cartographie de synthèse, celle des macro-processus.

On arrive donc à une modélisation qui comporte potentiellement 3 niveaux de cartographies :
– la cartographie des macro-processus, dont le but est uniquement pédagogique : pouvoir représenter l’activité de toute l’entreprise à travers un seul schéma ;
¡ la ou les cartographie(s) des processus élémentaires, la modélisation des activités productives de l’entreprise, avec leurs interactions ;
¡ pour certains processus, des cartographies de sous-processus, destinées à affiner la description et le pilotage d’un seul processus élémentaire.

Nous retrouvons bien ici l’application d’un des principes de l’approche systémique dont est issue l’approche processus : l’analyse à plusieurs niveaux selon le but recherché.
Dans beaucoup de PME-PMI, un seul niveau de cartographie suffit, celle des processus élémentaires. Nous considérons d’ailleurs que lorsque la norme ISO 9001 parle de processus, c’est ce niveau de détail qu’elle désigne, au vu des exigences qu’elle y applique : prouver que la direction possède un niveau de maîtrise suffisant pour garantir l’atteinte des objectifs et la satisfaction du client.

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