Introduction au modèle SCOR

 
Le cadre d’élaboration du référentiel
Le Supply Chain Council (SCC) est un organisme créé en 1996. Composé à l’époque de 69 membres fondateurs, il en compte désormais près de 800. Le but de cette organisation représentée sur 4 continents est de structurer un référentiel de processus logistiques types et de mettre en évidence par la même occasion les critères de performance, les indicateurs et les meilleures pratiques.
Environ la moitié des membres sont des entreprises utilisatrices, ayant à gérer des problèmes de logistique, le reste se répartissant à parts égales entre sociétés de conseil, éditeurs de logiciels et organisations non commerciales (universités, associations, organismes publics).
Au plan géographique, l’Américaine du Nord est surreprésentée avec près des 2/3 des membres.
Le SCC est structuré en groupes de travail, chaque groupe ayant la responsabilité d’un domaine fonctionnel (achat, fabrication, livraison, retours, mesure).
La base de l’élaboration d’un modèle de référence se compose de 3 étapes :
– partir de la description de processus réels en provenance de sources variées,
– quantifier la performance opérationnelle et comparer les résultats pour dégager des niveaux de performance références,
dégager les pratiques et les outils ayant permis d’atteindre les meilleurs résultats.
 
   
La structure du référentiel
Le modèle SCOR présume que toute chaîne logistique peut être subdivisée en 5 types de processus : planification (Plan), approvisionnement (Source), fabrication (Make), livraison (Deliver) et gestion des retours (Return).
Ces macro processus sont spécialisés par type de production : dans la mesure où l’on distingue 3 types de fabrication (fabrication sur stock, fabrication à la commande et conception à la commande), les processus d’approvisionnement et de livraison correspondants sont eux-mêmes distingués. La codification étant normalisée, il devient possible de représenter très simplement les enchaînements de processus de niveau 2 au travers de leur codification (par exemple : M2 = fabrication à la commande). On parle au niveau 2 de catégories de processus.
La chaîne logistique visant à être intégrée, le même découpage sera appliqué aux processus des fournisseurs et des clients de l’entreprise. Mais cela ne suffit pas car la performance des fournisseurs peut dépendre de leurs propres fournisseurs; de même la chaîne logistique ne s’arrête pas au client quand celui-ci n’est pas le client final. Aussi le modèle SCOR s’étend-il, en amont, aux interfaces de sortie des processus des sous-traitants (les fournisseurs des fournisseurs) et, en aval, aux points d’entrée des processus des « clients des clients » (l’utilisateur final de la prestation quand l’entreprise a pour client des distributeurs).
Le niveau 3 du référentiel est le niveau processus : par exemple, la catégorie P3 planifier production débute par le processus P3.1 qui consiste à « identifier, hiérarchiser et aggréger les besoins de fabrication ».
Ce niveau met en évidence les interfaces entre processus, les indicateurs de performance, les meilleures pratiques et les capacités techniques requises pour les mettre en œuvre.
Enfin, le niveau 4 détaille les tâches de chaque processus : c’est à ce stade que l’entreprise met en pratique ses propres solutions pour obtenir un avantage concurrentiel.
La mise en œuvre du modèle
Le modèle SCOR ayant pour finalité l’optimisation des processus logistiques de l’entreprise, il s’accompagne d’une méthode de mise en œuvre qui distingue 4 étapes :
La première, stratégique, débute par une analyse du positionnement concurrentiel : niveau de performance requis par le marché, mesure de la performance actuelle, bilan (supply chain scorecard), analyse des écarts et plan d’optimisation.
Au second niveau, opérationnel, les flux physiques sont analysés géographiquement et quantitativement et une cible de répartition opérationnelle optimale est définie.
Au troisième niveau, systémique, les flux d’informations sont représentés et les processus existants et cibles sont décrits (jusqu’à la tâche) en mettant en évidence les ruptures de chaîne.
Enfin le dernier niveau, de mise en œuvre, consiste à développer, tester et mettre en production la chaîne optimisée, avec une prise en compte des aspects organisationnels.
Où en est-on ?
Si les versions 4 et 5 s’étaient attachées à introduire et à détailler les processus de retours, la version 6.0., publiée en juin 2003, marque l’introduction d’une nouvelle catégorie de processus de livraison : la distribution de détail (deliver retail product). Ce nouveau processus se rapproche de D1 – livraison de produits stockés mais, à la différence de la livraison directe à partir de l’usine, le client se rend physiquement dans un dépôt ou un magasin pour prendre livraison de son produit.
Au delà de la description des 7 processus (prévisions de stocks, réception des marchandises en magasin, picking, mise en rayon, achat, passage en caisse, livraison et /ou installation), 5 critères de performance ont été définis avec les indicateurs correspondants :
– fiablité (mesurée entre autres par le pourcentage de marchandises en rayon et l’exactitude du réapprovisionnement),
– réactivité (appréciée au travers du délai de réapprovisionnement),
– flexibilité,
– coût,
– niveau des stocks (nombre de jours de stock en magasin).
Les autres apports majeurs de la version 6 concernent l’introduction de meilleures pratiques en matière de commerce électonique et la mise à jour du processus de retour R2 (retour pour maintenance, réparation et révision).
Comme le sujet est loin d’être épuisé, une version 7 est déjà sur les rails.
 

Introduction au modèle SCOR