Fusion/acquisition : LeasePlan relève le défi du processus d’intégration

Berangere Audebert temoignage Nomia.jpgAcquérir de nouvelles compétences, élargir son offre, réaliser des économies d’échelle… quels que soient les objectifs stratégiques recherchés, une opération de fusion/acquisition vise toujours à créer de la valeur. A condition de relever le défi du processus d’intégration.

C’est ce qu’a réussi à faire LeasePlan en rachetant DCS Fleet (filiale de Daimler Chrysler) en avril 2008. En moins de deux ans, cet acteur de référence de la location longue durée en France a augmenté sa gestion de flottes de 20 %. Sans perdre de clients ni entamer leur confiance dans la qualité du service. 

Expérimenter Lean Six Sigma 

Pour rapprocher les deux entités, LeasePlan s’est placée dans une logique d’intégration et non d’absorption. Le comité de direction voulait préserver à la fois la satisfaction des clients et des salariés. Les synergies acquéreur-cible devaient s’opérer en douceur, dans une démarche participative. La productivité devait être améliorée mais sans qu’il soit question de plan social.

  L’enjeu de la fusion ? Tirer le meilleur des deux entreprises. Autrement dit, comparer les structures, cibler les dysfonctionnements, extraire les bonnes pratiques et dessiner une organisation cible performante pour la nouvelle structure unifiée. LeasePlan a fait appel au cabinet Nomia pour expérimenter la démarche d’amélioration de performance Lean Six Sigma sur l’organisation commerciale (vente et après vente).

 La méthodologie avait en effet de quoi séduire : rapide à mettre en oeuvre, elle cible les dysfonctionnements et sources de gaspillages au sein des processus et son approche participative est une vraie force. Pragmatique et centrée sur le client, elle offrait la réponse la plus adaptée pour reconfigurer et optimiser l’organisation tout en prenant en compte le capital humain. 

Comparer par l’organisation ou par les processus ? 

Le projet, baptisé STAR, s’est ouvert sur un grand débat au sein du comité de pilotage : fallait-il aborder le comparatif par l’organisation (vision verticale) ou par les processus ? Côté LeasePlan, la culture processus était déjà bien présente. « Tous nos processus sont modélisés dans ARIS, conformément à notre master model groupe et nous avons également nommé des managers et des propriétaires de processus », précise Bérangère Audebert, Directrice de l’Organisation et des Systèmes d’Information de LeasePlan (photo).

  Côté DCS Fleet par contre, en dépit d’une organisation transversale et orientée client, cette notion n’était pas familière. Malgré cette opposition de culture, c’est bien la comparaison par les processus qui s’est imposée. « Cette décision s’est révélée payante parce qu’elle nous a permis de débloquer des problèmes de nature transverses, connus de longue date, mais qui semblaient une montagne à résoudre », souligne Bérangère Audebert. 

La mise au point d’un kit méthodologique Lean Six Sigma 

Le périmètre du projet couvre les processus commerciaux et opérationnels, répartis sur trois directions : conquête et fidélisation client, commande/livraison de véhicule, conseil aux clients, gestion contractuelle, services au conducteur, traitement des réclamations, etc. Au total 7 grands processus métier sont passés au crible.

  Concrètement, l’intervention de Nomia s’est articulée autour de deux grandes phases : la mise au point d’un kit méthodologique Lean Six Sigma (DMAIC avec livrables types) personnalisé au contexte de l’entreprise. Puis la mise en application effective de la démarche sur les 7 processus, avec la construction et l’animation de nombreux ateliers de travail et de validation (Kaizen) avec les équipes terrain. 

Des travaux 100 % en ateliers 

Ces ateliers Kaizen, impliquant fortement les opérationnels, sont l’essence de l’approche Lean Six Sigma. Dans le cas de LeasePlan, 100 % des travaux et des préconisations ont été réalisés en ateliers, mobilisant alternativement une cinquantaine de personnes, experts et middle managers. Ils ont été menés en tenant compte de deux impératifs. Solliciter les contributeurs à bon escient pour leur permettre de continuer à mener les affaires courantes. Faciliter la participation active d’équipes de cultures différentes et qui ne se connaissaient pas.

 De fait, le contexte particulier propre aux acquisitions et la présence de consultants extérieurs ont généré au début un peu de tension et de flottement. Mais le climat s’est inversé après deux semaines. « Les consultants de Nomia ont vite compris notre métier et ont gagné la confiance des collaborateurs. D’ailleurs, la vitesse à laquelle les participants, issus des deux sociétés, ont accepté les façons réciproques de travailler a été surprenante », se rappelle Bérangère Audebert. In fine, l’appropriation des recommandations par les opérationnels a été très bonne et, somme toute, de bon sens : « Si on place des gens ensemble dans des ateliers, si on capitalise sur leurs idées et surtout si le management démontre qu’il est prêt à les mettre en oeuvre, l’appropriation se fera naturellement. 

Un gain en efficacité et en satisfaction client 

La mission, déroulée sur quatre mois, a révélé en de nombreux points de l’entreprise un déficit d’efficacité lié notamment à une mauvaise organisation. Au total, les consultants Nomia ont identifié 70 points d’améliorations possibles. Les actions les plus rapides à mettre en oeuvre ont été déployées avant la fin 2009. Les autres ont été priorisées et affectées aux managers de la nouvelle structure. Mais l’acquis majeur pour 2009 a été la mise en place d’une nouvelle organisation, recentrant chaque direction concernée sur ses missions fondamentales , et offrant une structure de contact client plus claire. « Nous avons gagné en efficacité et en satisfaction client », résume Bérangère Audebert. 

Le bilan à fin 2009 l’atteste : les objectifs que s’était fixé LeasePlan pour l’intégration de DCS Fleet ont été atteints. Aucun client n’a été perdu. Et une enquête menée avant l’intégration auprès des clients des deux sociétés, puis une nouvelle fois après l’intégration, a montré une stabilité de l’indice de confiance.

Même motif de satisfaction sur le plan des ressources humaines, puisque la société n’a eu à procéder à aucun licenciement. Aujourd’hui, à iso-effectif (compte tenu des départs naturels), LeasePlan est en mesure de gérer 20 % de flotte automobile supplémentaire. « Ce chantier Lean Six Sigma a été un excellent catalyseur et a aidé à mener l’intégration en douceur », se félicite Bérangère Audebert. 

Fusion/acquisition : LeasePlan relève le défi du processus d’intégration