Entretien avec P. Amsellem, BPI Manager chez Schlumberger

SchlumbergerPouvez-vous nous présenter votre société ?
– Schlumberger Ltd (NYSE:SLB) est une entreprise leader dans la fourniture de services dédiés au secteur pétrolier ; nos prestations incluent la fourniture et la mise en œuvre de technologies et de systèmes d’information visant à optimiser la performance des grandes compagnies pétrolières et gazières.
Créée en 1927, la société emploie aujourd’hui plus de 52 000 personnes représentant plus de 140 nationalités et travaillant dans une centaine de pays.

L’activité du groupe se divise en deux segments :
Schlumberger Oilfield Services qui fournit une large gamme de produits et prestations allant de l’évaluation des gisements, aux activités de forage, construction, stimulation et fermeture de puits, en passant par les services de conseil en matière de gestion, logiciels, et infrastructures informatiques, en support des processus opérationnels clés de cette industrie.
WesternGeco, numéro un mondial des études sismiques, qui fournit des prestations à forte valeur ajoutée en matière de collecte et de traitement de données.

BPMS : Qu’est ce qui a poussé Schlumberger à lancer un projet de modélisation de ses processus ?
– Depuis mi-2000, l’équipe Business System de Schlumberger met en oeuvre des plateformes applicatives de référence, plus simples et moins couteuses à intégrer. Elles sont communes à toutes nos activités et fournissent les fonctionnalités et l’aide à la décision requises par le marché compétitif dans lequel nous évoluons.

L’équipe d’optimisation des processus (Business Process Improvement) avait pour mission de revoir les processus métiers et de documenter les bonnes pratiques, de proposer des tableaux de bord de pilotage de la performance et d’émettre des recommandations visant à améliorer ou optimiser certains processus.
Aujourd’hui, plus que jamais, les entités de SLB s’appuient sur les processus métiers pour mettre à jour des gisements d’économie, augmenter la performance et améliorer la relation client.

BPMS : Comment avez-vous délimité le périmètre du projet ?
– Si SLB a produit nombre de procédures depuis des années, il manque, au niveau groupe, une formalisation claire de la chaîne complète des processus.
C’est d’autant plus important que certains de nos processus sont partagés par plusieurs directions fonctionnelles.
Pour mieux comprendre les processus et les pratiques actuels mais aussi afin d’émettre des recommandations de standardisation, de simplification ou d’automatisation, nous avions besoin de décrire les processus via :
– Une formalisation de l’existant en liant les processus, l’organisation et les applications informatiques, dans le but d’identifier les points critiques, analyser les ruptures et définir un processus cible,
– La génération de documentation sur nos processus sous une forme simple, accessible et intuitive permettant de mieux communiquer ou partager cette connaissance au sein du groupe.
Compte tenu des défis a relever pour l’équipe BPI, nous avons décidé de délimiter le projet en démarrant par 2 processus clés : les processus de gestion commerciale et de gestion des achats.

BPMS : Comment est venu le besoin d’un outil de modélisation des processus ? Quels étaient vos critères de sélection ? Pourquoi avoir choisi Corporate Modeler ?

– L’équipe BPI a évalué nos besoins et a établi que l’outil de modélisation devait :
– Etre polyvalent et multi-dimensionnel;
– Permettre de cartographier rapidement avec des capacités de visualisation et d’analyse d’un processus de bout en bout ;
– Inclure une fonction de simulation de l’exécution pour identifier les goulots d’étranglement ;
– Proposer des analyses d’impact permettant d’identifier et de supprimer les problèmes, d’adapter les tâches pour mettre en œuvre de nouveaux objectifs.

A la suite de cela, nous avons comparé les 3 principaux éditeurs du marché sur la base d’informations accessibles au public. L’équipe Système d’Information avait déjà utilisé Casewise, trois ans auparavant. Nous n’avons pas émis d’appel d’offre mais à la lumière des informations en notre possession et des premières conclusions de notre évaluation, nous sommes entrés en contact avec Casewise qui a organisé une série d’ateliers pour présenter l’outil dans le contexte du projet.

Finalement SLB a acquis des licences Casewise pour les produits suivants :
– Corporate Exchange ;
– Corporate Modeler Enterprise et Standard ;
– ITA Accelerator ;
– CAM solution.

Pour les raisons évoquées ci-dessus nous avons trouvé l’outil plutôt intuitif et accessible ; la capacité à modéliser sur plusieurs niveaux, les possibilités d’évolution ainsi que la publication sous forme collaborative (Portail d’information et son extension CAM) nous ont également séduits.

BPMS : Pouvez vous nous parler des processus métiers qui ont été modélisés ?
– Les 2 processus qui ont été modélisés lors du projet Geomarket sont la gestion commerciale et la gestion des achats (dans les deux cas, de l’identification du besoin jusqu’au règlement). L’équipe BPI est impliquée dans un autre projet dont le but est d’améliorer la fourniture de service, le cœur de métier de Schulmberger.
La modélisation est organisée en 3 niveaux : groupe de processus, processus élémentaires et activités avec une vue pour associer les processus à l’organisation et aux applications, les 3 éléments clés à ce stade.
L’ équipe a aussi travaillé sur la construction d’un référentiel terminologique commun à tous les processus.

BPMS : Comment est organisé le projet ?
– Le projet est dirigé par le BPI Manager.
L’équipe projet était composée de l’équipe BPI et de l’équipe Global Service Center, l’équipe Business Systems et de responsables métier ou de leurs représentants si besoin.
Pour assurer la mise en application des meilleures pratiques, une équipe externe de conseil nous a assisté tant pour la préparation des supports que l’organisation des visites sur les différents sites. Pour chaque processus étudié, les acteurs opérationnels ont été impliqués dès lors qu’ils étaient acteurs du processus étudié.

BPMS : Quelles ont été les grandes étapes du projet ?
La première phase du projet Geomarket a consisté en une mise à l’épreuve des concepts pour nous aider à construire une méthode s’appuyant sur la réalité des processus et non leur perception.

Les principales caractéristiques du projet sont les suivantes:
Objectif : passer en revue les processus opérationnels et revoir l’efficacité des 2 processus « Gestion commerciale » et « Gestion des achats» en tenant particulièrement compte de la charge de travail des responsables opérationnels.

Livrable : il s’agissait de fournir une vue complète du processus avec un ensemble de recommandations sur les aspects workflow, organisation et système d’information pouvant être mis en œuvre dans les 6 mois pour les 2 sites pilotes et dans le premier semestre 2007 pour les autres.

Organisation : Pour avoir une image fidèle du terrain, l’équipe projet a passé un minimum de 2 semaines sur chaque site. Ainsi, ils ont passé au moins une semaine pour chaque processus (répartie entre les entretiens et les ateliers) et avec les responsables opérationnels.

Géographiquement, le projet s’est déroulé entre le Royaume-Uni (Aberdeen) et les États-Unis d’Amérique (Rock Springs, Colorado et Tyler, Texas).
Durant le dernier trimestre 2006, nous avons présenté à l’équipe d’encadrement de SLB plusieurs améliorations d’ensemble sur les processus.
L’équipe BPI est entrée en contact avec des sponsors métier pour mettre en œuvre et mesurer l’efficacité de ces changements.
Les processus modélisés les ont aidés à identifier les points de mesure et ont bien été accueillis par les sponsors métier.
La deuxième phase du projet a été, en s’appuyant sur nos premiers résultats, de démontrer la valeur ajoutée que peut apporter la modélisation des processus lorsqu’elle est bien structurée et utilisée à bon escient.
Nous utilisons actuellement la même approche pour modéliser d’autre processus clés de la société (fourniture de prestations, gestion des magasins, fabrication,…) et travailler en synergie avec l’équipe ayant en charge l’architecture d’entreprise ceci afin de développer l’automatisation et l’orchestration des processus métiers.
La troisième et dernière étape consiste à rentrer dans une boucle d’amélioration continue sur le long terme en faisant entrer la culture processus dans l’entreprise. Cela passe par une véritable stratégie d’amélioration des processus, comprenant la mise au point d’un référentiel des processus métiers communs à toute l’entreprise, avec une identification claire de leurs propriétaires, la définition d’une politique de gouvernance des processus métiers dont la modélisation, au travers de Casewise, fait partie intégrante.

BPMS : Etes vous satisfait de Corporate Modeler ?
– Globalement nous sommes satisfaits de Corporate Modeler ; il a appuyé nos projets grâce à ses capacités de cartographie et d’export HTML. Ses analyses d’impacts automatiques nous ont permis d’identifier les effets d’un processus sur l’organisation et les applications informatiques.

BPMS : Quelles en sont les forces et faiblesses ?
– Durant les dernières années, Casewise a fortement amélioré sa solution de modélisation ; ils ont créé notamment un nouveau portail, le CAM (Compliance Activity Manager) qui permet de publier les modèles sur l’intranet et naviguer dans les diagrammes et les objets du modèle.

Les axes d’amélioration de l’outil nous semblent devoir concerner :
– le méta-modèle ouvert : nous avons dû y penser et le construire
– la publication HTML, qui est compliquée à personnaliser
– l’apparence des diagrammes, très éloignée de Visio

Les points forts de la solution concernent en premier lieu :
– son méta-modèle ouvert : nous avons pu construire les modèles que nous voulions
– le portail CAM : son interface web et ses capacités de travail collaboratif
– les différents formats de publications : pages HTML, documents Word ou PowerPoint
– et son ergonomie : l’outil est facile à utiliser et ne nécessite pas de formation lourde

BPMS : Quelle est la prochaine étape de votre projet ?
– Concernant les 3 processus achevés, l’équipe BPI a décrit les processus existants. La prochaine étape est de passer à une vision cible et de gérer le passage de témoin aux sponsors métiers des projets pour qu’ils continuent d’améliorer leurs propres processus.
Les processus cibles seront pilotés par l’organisation ou l’informatique ; comme point de départ, un outil de gestion des demandes basé sur les résultats des analyses d’impact sera développé. Une organisation pilote sera mise en place pour améliorer le processus achat.

Pour ce qui est du transfert de compétence et de l’amélioration continue, un document de gouvernance visant à expliquer comment entretenir le cycle d’amélioration continue, est en cours de rédaction. Un autre document décrira les éléments nécessaires au passage de relais au propriétaire du processus.

Entretien avec P. Amsellem, BPI Manager chez Schlumberger