Entretien avec le fondateur de MEGA

MEGALa genèse du BPM : des technologies encore immatures

Pouvez-vous nous retracer l’historique de MEGA ?
Luca De Risi – Dans les années 80, je travaillais pour Gamma International, filiale du groupe HAY spécialisée dans les problèmes d’automatisation.
Si aujourd’hui, du fait de la maturité des technologies, on peut demander à l’informatique de se mettre au service de l’organisation, à l’époque, il en allait autrement et la problématique se posait à l’inverse : voilà ce que permet la technologie, comment en tirer le meilleur parti ? Dans cette optique, la société a commencé à développé ses outils propres, à usage interne, autour de la méthode MERISE.
Cette activité est ensuite passée sous le giron de Saatchi puis de Gemini Consulting, avant que j’aie l’opportunité en 1992 de la racheter pour fonder MEGA avec l’appui d’autres consultants.

Aujourd’hui, la société emploie une centaine de consultants et réalise un chiffre d’affaires de 17 M Euros. J’en suis toujours l’actionnaire majoritaire mais mon rôle n’empiète pas sur le domaine technique, ce qui nous différencie de la plupart de nos concurrents, si j’en crois le Gartner Group.

L’impact de l’an 2000 et de la mise en œuvre des ERP

Le positionnement de la société a-t-il évolué au cours de ces 10 années ?
– Pour comprendre l’évolution de MEGA en tant que société indépendante, il faut bien avoir en tête le contexte de l’époque. La plupart de nos concurrents émanaient directement du secteur informatique, à l’inverse de MEGA qui était une pure société de conseil. Nous étions donc cantonnés au rôle de support méthodologique. Depuis le début, notre objectif constant a été de faire de l’outil informatique un support et non plus une contrainte de l’organisation.
Or la technologie, au début des années 90, ne le permettait pas. Par exemple, les outils de modélisation doivent être extrêmement simples pour pouvoir être utilisés par des non-spécialistes ; il y a 10 ans, ce n’était pas possible : les ordinateurs n’étaient pas assez puissants et Windows pas assez avancé pour cela. Aussi, la société s’est-elle en premier lieu développée en France, autour de ce qui restait de la méthode MERISE.

A partir de 1996, nous avons commencé à nous développer à l’international et à faire évoluer l’offre de la société. La méthode MERISE, trouvait ses limites à l’étranger, non pas par ses qualités intrinsèques mais par le simple fait qu’elle était française. Ceci nous a conduit à intégrer d’autres standards et notamment UML, pour compléter la modélisation des traitements informatiques par des éléments orientés « données ». Je précise au passage que notre offre ne couvre pas le développement d’applications et ne concurrence donc pas des outils comme Rational Rose.

Le passage de l’an 2000 a fait office d’accélérateur : il fallait remettre à plat le système d’information et l’ERP était la solution. Prises par le temps, les entreprises ont adapté leur organisation à l’outil.

En faisant souvent l’économie d’une remise à plat de leurs propres processus au motif que l’ERP est structurant…
– Certes, mais n’oublions pas que les entreprises sont alors très pressées, elles sont en face d’éditeurs qui apportent leurs processus prédéfinis, sans préciser qu’il s’agit de processus informatiques, et donc il est plus rapide de s’adapter à l’outil que de faire l’inverse.
Ceci étant, il a toujours été clair qu’entre le modèle existant et le modèle cible, il fallait une réflexion. Si certaines sociétés en ont fait l’économie, ce n’est pas nécessairement la faute de l’ERP.

Une fois l’ERP en œuvre, comment en tirer le meilleur partie, voici un sujet qui est encore d’actualité aujourd’hui et qui rejoint nos préoccupations.

Les possibilités offertes par l’Internet
Il y a eu un autre phénomène lié à l’an 2000 : avec un budget informatique accaparé par la mise en œuvre de l’ERP, on a sous-utilisé des technologies devenues matures et qui auraient pu servir les projets stratégiques de l’entreprise : l’Internet en est une parfaite illustration.

Si l’on met de côté le caractère excessif de la réponse, les solutions offertes par l’Internet sont pertinentes : quand s’ouvre à l’entreprise la porte des échanges rapides, la possibilité d’inventer de nouveaux processus – vous en êtes d’ailleurs l’illustration avec le concept de portail – on peut désormais s’appuyer sur la technologie pour apporter un plus stratégique et compétitif.

Il devient donc important de distinguer les process technologiques à disposition de l’entreprise et les process métiers qui déterminent comment l’entreprise veut s’adresser à son marché ?
Cette approche vous semble peut-être familière mais elle commence à peine à entrer dans les esprits. Aujourd’hui, quand on parle de processus, on parle encore souvent de processus informatiques. D’ailleurs le marché tourne encore à 90% autour de l’intégration de processus informatiques, qu’il s’agisse de SAP, Peoplesoft ou Oracle.

Pour notre part, n’ayant jamais eu d’activité d’intégration, nous sommes fiers d’avoir porté en France ce concept de processus métiers dont l’alignement avec l’informatique doit être un objectif et non un point de départ. Maintenant que les outils sont mûrs, nous pouvons affirmer cela haut et fort. Il y a peu de sociétés en Europe (et même dans le monde) qui puissent se prévaloir d’autant de références dans le domaine du BPM que MEGA.

2ème partie de l’entretien

Entretien avec le fondateur de MEGA