Entretien avec le fondateur d’IDS SCHEER

logo ids scheerLe Dr Scheer a fondé IDS Scheer en 1985 après 10 ans de recherche sur la modélisation des processus

Dès le début des années 80, vous développiez votre vision de l’approche Processus : imaginiez-vous à ce moment qu’elle allait être partagée au point de devenir un concept commun ?
– Non, pas au début. J’ai commencé par écrire des livres sur le sujet puis à développer des outils de gestion des processus et cette idée, petit à petit, telle une boule de neige s’est traduite dans la réalité. C’est non seulement devenu un terme générique que l’on retrouve partout et notamment dans la communication des éditeurs de logiciels mais c’est avant tout un concept que l’on peut mettre en œuvre.

Comment définiriez-vous le positionnement marché et la stratégie de votre société ?
– IDS Scheer est à la fois une société de conseil et un éditeur. Notre rôle est d’aider les entreprises à améliorer leurs processus : pour cela, nos clients ont besoin à la fois de référentiels, les « best practices », et d’outils pour les mettre en œuvre; c’est un tout.
Le pôle éditeur est cependant indépendant, ce qui nous permet de voir nos outils et méthodes utilisés, à la demande de leurs clients, par d’autres sociétés de conseil, parfois plus grosses que nous.

Quels sont vos principaux concurrents en Europe ?
– Nous avons naturellement beaucoup de concurrents, en premier lieu les « Big Four ». Mais notre approche méthodologique fait la différence : le nom de la méthode, ARIS, est au moins aussi connu que celui de la société : notre nom de marque est celui de notre méthodologie.
En France également, on peut trouver d’autres méthodes très répandues comme Merise et nous sommes donc confrontés aux outils reposant sur cette méthode. Mais de plus en plus, nous parvenons à convaincre les entreprises des atouts de notre approche.

Avec Aris Performance Manager, IDS Scheer a défini un nouveau segment de marché, que nous qualifions de « Process Intelligence » en périphérie de la « Business Intelligence » : pensez-vous rester dans un rôle complémentaire ou devenir un acteur majeur de B.I. ?
– J’aime cette notion de « Process Intelligence » et le fait d’être un acteur majeur sur ce créneau est déjà un objectif ambitieux. Le concept de Business Intelligence est plus large : au delà de l’axe processus, vous utilisez des algorithmes complexes pour mettre en évidence les indicateurs client et marché pertinents. Dans l’immédiat, nous nous concentrons sur l’optimisation des processus ; à moyen terme, il n’est pas exclu d’élargir notre périmètre.

Les spécificités du marché français

Le marché du BPM semble être plus mûr en Allemagne ou aux Pays-Bas que dans des pays comme la France, l’Italie ou l’Espagne : comment interprétez-vous cet écart : problème culturel ou simple décalage temporel ?
– Je pense qu’il s’agit d’un simple décalage. Certes, il existe des différences culturelles d’un pays à l’autre : les Japonais par exemple sont très marqués par le souci du détail et influencés par la démarche Qualité. Au contraire, les managers américains sont plus intéressés par la vue générale. Mais les objectifs de management sont les mêmes.
Nous nous adressons en priorité aux organisations et aux managers qui ont une approche structurée (« engineering-oriented thinking »). Cela ne veut pas dire qu’il s’agit essentiellement d’ingénieurs ou d’entreprises industrielles mais leur point commun est de partager la conviction qu’il est indispensable de penser et d’agir de manière structurée, par exemple de prédéfinir une tâche avant de l’exécuter.
Cette approche devient de plus en plus courante dans l’industrie mais aussi dans les services, nous parlons d’ailleurs de « service engineering ». J’étais il y a deux jours à Barcelone pour une conférence qui a réuni plus de 100 personnes : les problématiques de gestion du changement dans un contexte concurrentiel sévère sont les mêmes qu’en Allemagne ou ailleurs.

S’ils comprennent l’intérêt de constituer un référentiel des processus de l’entreprise, les managers français sont plus dubitatifs quant à l’apport des outils de simulation ou plus généralement des fonctions d’optimisation : pouvez-vous nous donner des exemples de success stories dans ce domaine ?
– D’abord, je voudrais dire que je partage ce point de vue. Bien sûr, nous avons des exemples où ce genre d’approche a donné des résultats très probants, par exemple dans le secteur bancaire en Afrique du Sud ou dans le domaine de l’assurance et des centres d’appels. Mais ce genre d’approche requiert des compétences très pointues et une technicité que l’on ne retrouve pas dans toutes les entreprises.
Avant d’en arriver là, le simple fait de formaliser ses processus au sein d’un référentiel et d’assurer une cohérence avec le niveau d’exécution des processus est déjà très bénéfique pour l’entreprise.

Le développement du marché du BPM

Dans quels secteurs voyez-vous le marché du Business Process Management se développer en priorité ? En particulier, quid du secteur public ?
– Potentiellement, tous les secteurs sont concernés mais je dirais avant tout, les sociétés qui vendent leurs processus . Si vous prenez Amazon.com, par exemple, le produit est le même que dans une librairie traditionnelle : ce que les gens achètent en ligne, c’est un processus original et performant de vente et de livraison. Du fait de leur impact sur leur business, la performance de leurs processus est au centre des préoccupations des entreprises de E commerce.
Le secteur public constitue également un axe de développement majeur : il est de plus en plus orienté client et soumis à une pression croissante sur les coûts.

Quand il s’agit de réduire les coûts, le premier réflexe des entreprises, sous la pression des marchés financiers, est d’annoncer des réductions d’effectifs : comment promouvoir l’idée d’une action, à froid, d’optimisation de la performance ?
– Il est logique qu’une réorganisation débouche sur un ajustement des ressources et affecte les employés, au travers d’une nouvelle répartition des tâches. Mais la réduction d’effectifs n’est pas une fatalité, les ressources ainsi économisées pouvant être affectées au développement de nouveaux produits. Si je prends l’exemple de notre société, nous avons combiné des programmes de réduction de coûts avec des plans de développement de l’innovation qui se sont traduits par l’annonce,lors du dernier Cebit, de plus de 10 nouveaux produits.
Cette approche doit pouvoir s’appliquer à d’autres : vous ne pouvez réduire les coûts qu’une fois et ce faisant, vous privez l’entreprise de compétences qu’il va falloir acquérir à grands frais lorsque le marché redémarre. La réduction des effectifs est une réponse simple mais qui traduit une vue à court terme.

La notoriété d’IDS Scheer en France est encore relativement confidentielle en dehors des professionnels de la qualité : allez-vous communiquer davantage ?
– Oui, nous allons davantage communiquer, tant au niveau de l’entreprise que de la marque ARIS. Il est difficile pour moi de dissocier les deux.

Quelle est votre vision des 10 prochaines années ?
– Dix ans est un horizon bien lointain pour un homme de 61 ans (sourire). Je me contenterai d’un objectif à 2 ou 3 ans.
Sur le marché du conseil, nous devons faire franchir un cap à nos filiales étrangères, notamment en France où, en dépit d’une forte croissance, notre taille reste modeste. Il s’agit également de conforter nos positions en Europe de l’Est ou en Russie.
Côté logiciels, nous suivrons de près l’émergence de nouveaux concurrents tels Microsoft ou IBM (avec Websphere). Face à de tels acteurs, il importe d’avoir un positionnement clair.

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