Entretien avec Ferri Abolhassan, Président d’IDS SCHEER


L’activité BPM va prendre le pas sur l’intégration de systèmes

Globalement, l’activité d’IDS SCHEER se répartit de manière équitable entre l’intégration de systèmes (principalement SAP) et le management des processus (outils de BPM et services associés) : pensez-vous maintenir cet équilibre ?
F. Abolhassan – Non, la partie BPM deviendra prédominante : notre ambition est qu’elle double en l’espace de 3 à 4 ans. Côté intégration de système, le marché va continuer à se consolider autour de quelques acteurs mondiaux comme SAP ou IBM. Je n’attends pas de rebond de ce secteur car les grands projets sont derrière nous. Nous devons compter sur nous mêmes, sur nos produits, sur notre stratégie et notre avenir passe par le BPM.

Pouvez-vous nous donner un éclairage sur votre développement aux Etats Unis : vous y trouver des acteurs spécifiques tels que Popkin ou Proforma, pensez-vous qu’ils vont s’intéresser à l’Europe?
– Déjà, je crois que les deux sociétés que vous citez font face à de sérieuses difficultés financières même aux Etats Unis. Par ailleurs, je pense que leur offre est ciblée sur le marché américain. Je verrai plutôt IBM comme concurrent potentiel, après le rachat d’Holosofx.

Ceci étant, le marché américain est énorme et il y a un gros potentiel de croissance pour les leaders du marché. Même aux Etats-Unis, nous sommes n°1 mais avec une très faible part de marché que nous pouvons doubler ou tripler. Nous avons déjà des contrats très solides par exemple avec l’armée américaine (terrestre, armée de l’air et marine) : qu’un client américain conseillé par un cabinet américain choisisse ARIS est à nos yeux significatif.

Convaincre de l’utilité d’une démarche processus

Les attentes des clients américains sont-elles particulières ? L’approche processus est-elle mieux comprise qu’en Europe ?
– Non, je ne crois pas qu’il y ait de grandes différence d’un pays à l’autre, sinon un orateur comme Michael Hammer ne produirait pas ce genre d’effet : « Oui, il a raison, MAIS ». C’est cette réticence, traduite par ce « mais » que nous devons faire reculer pas à pas dans tous les pays. En Asie comme aux Etats Unis ou en Europe, le réflexe est de se dire « je sais comment fonctionne mes processus, mon principal souci est de les automatiser, il faut donc mettre en œuvre des solutions informatiques ». Cette perception est en train de changer lentement : automatiser un processus sans se soucier de son efficacité n’est pas la solution.

La France n’échappe pas à la règle : comment faire passer le processus du concept à la pratique ?
– En multipliant les efforts, de communication, d’évangélisation. Même le fait de s’appuyer sur des succès n’est pas suffisant.
C’est pourquoi nous faisons régulièrement appel à des gens comme le professeur Scheer ou Michael Hammer qui peuvent faire passer des messages. SAP a dû faire face aux mêmes problématiques pour convaincre les clients de migrer vers leurs solutions.

Peut-être la solution est-elle aussi de commencer tôt, sur les bancs des écoles de gestion par exemple ?
– C’est ce que nous faisons : nous sommes présents dans la plupart des écoles de gestion ou des universités européennes ou américaines et nous publions de nombreux ouvrages sur le sujet.

L’exemple du secteur public

Cet obstacle culturel qu’on rencontre dans le secteur privé est parfois plus aiguë dans le secteur public : estimez-vous cependant que les entreprises publiques constituent une opportunité de croissance importante ?
– Oui, d’autant que je pense que le secteur public est dans l’ensemble plus réceptif : les armées américaine, allemande, turque ont intégré cette approche rapidement. Leur principale préoccupation n’est pas d’ordre informatique : c’est de trouver une organisation de référence, des processus efficients, d’autant que la pression budgétaire est plus forte que jamais. Les enjeux sont énormes : nous ne parlons pas là de l’installation de tel ou tel module mais de redéploiement physique d’unités, d’usines, d’utilisations de canaux communs d’approvisionnement, bref de réorganisation au sens le plus large du terme.

La nécessité de mesurer la performance

De la réorganisation à la mesure de la performance, il n’y a qu’un pas : de nombreuses entreprises ont investi des ressources humaines et financières significatives pour se doter d’outils de Business Intelligence. Comment les convaincre d’y adjoindre un outil de mesure des processus ?
– Avec un outil de BI comme SAP-BW, vous pouvez seulement mesurer des données statiques comme le revenu, la marge,… Comment expliquer comment ces résultats se sont produits et si les résultats ne sont pas à la hauteur des espérances, quelles en sont les raisons ? Notre réponse est de regarder le coût et la performance des processus.

Un exemple très concret tiré du secteur automobile : une société distribue ses voitures au Royaume Uni à partir d’une chaîne logistique basée aux Pays-Bas, avec refacturation interne des coûts de livraison. Le risque est que le responsable de la filiale britannique trouve un autre point de livraison meilleur marché. Vous n’allez pas détecté ce danger par un outil classique tant que les transactions dans l’ERP ne sont pas dûment enregistrées et validées, alors qu’en retraçant le processus, vous mettez immédiatement en évidence les dérives de coût et de délai, et vous voyez comment l’ensemble de l’entreprise fonctionne.

Les coûts de processus sont les coûts et délais réels de l’entreprise ramenés dans une perspective d’analyse des processus. Nous sommes donc complémentaires des outils de Business Intelligence.

Pouvez-vous nous donner un exemple de projet où un tel outil a amené des résultats significatifs ?
– Par exemple, Loyalty Partner, une filiale de Lufthansa chargée de gérer le programme de fidélité. Le programme fonctionne de la manière suivante : les clients accumulent des points en consommant des prestations chez divers partenaires du programmes (hôtel, location de voiture) et à partir d’un certain seuil, ils peuvent transformer leurs points en argent et se faire rembourser.Et ce système ne fonctionnait pas du tout.
En retraçant le processus qui impliquait au delà de la compagnie aérienne de nombreuses sociétés commerciales, la banque et la société de compensation, nous avons pu mettre en évidence les dysfonctionnements, optimiser le processus et en contrôler la performance.

Vous avez construit votre offre par étape : d’abord le référentiel des processus, puis la simulation, la mesure de performance, maintenant l’intégration avec les outils de développement, quelle sera l’étape suivante ?
– Le contenu : nous avons déjà développé un certain nombre de guides méthodologiques, que nous appelons les Scouts.
Nous allons certainement développer ces aspects, car la fourniture de contenu méthodologique est pour le client une voie plus rapide, encadrée, vers la réussite de ses projets.
L’intégration applicative (Process to Application) est un autre axe de développement d’autant qu’il reste de nombreux trous à combler dans l’offre marché de ce secteur.

Vous parlez de contenus méthodologiques, allez-vous également fournir des contenus métier ?
– C’est déjà le cas. Nous fournissons d’ores et déjà des structures d’indicateurs propres à certains secteurs. Demain, on peut imaginer de fournir des données sectorielles de type benchmark sur les processus.

Entretien avec Ferri Abolhassan, Président d’IDS SCHEER