Elaborer la carte statique d’un référentiel de processus

Jean-Baptiste Gilliot, Consultant chez BPMSLors de la mise en place d’une démarche de modélisation des processus, de construction d’un référentiel d’entreprise, une des premières étapes consiste à lister et positionner l’ensemble des processus de l’entreprise dans des cartographies dites statiques (c’est-à-dire indépendantes de l’organisation de l’entreprise en question) qui vont constituer une vue d’ensemble des activités de l’entreprise. Cet article explique succinctement les étapes de la démarche à respecter.

S’appuyer sur des cadres méthodologiques/référentiels de contenu existants

Il est fortement conseillé de s’appuyer sur des cadres méthodologiques (ensemble d’éléments de méthode et de conventions permettant de structurer une démarche) ou des référentiels de contenu (bibliothèques de processus standardisés sur un périmètre ou secteur défini) éprouvés.

Voici quelques cadres méthodologiques reconnus :
– Processus : BPM CBOK, BABOK, CMMI, OSSAD,
– SI : Zachman, ArchiMate DoDAF, TOGAF (également orienté processus pour ce dernier),
– Gestion de projet : Prince 2, PMBOK,
Gestion des risques : AMDEC, COSO, Mehari, Ebios.

Parmi les référentiels de contenu utilisés, on retrouve principalement :
– MIT Process Handbook, APQC – PCF (industrie),
COBIT, ITIL (processus informatiques),
eTOM (télécommunications),
SCOR (chaîne logistique),
– VRM (chaîne de valeur),
– ACORD (assurance).

Ces frameworks fournissent un langage commun que tout le monde peut utiliser pour décrire les activités de l’entreprise.
Cette étape permet de ne pas repartir de la feuille blanche et de facilement disposer d’une architecture des processus générique, qu’il faudra ensuite adapter au contexte de chaque entreprise pour coller à la réalité de ses activités.

Réaliser du benchmarking

Si l’entreprise s’appuie sur un cabinet de conseil pour l’accompagner dans sa démarche processus, ce cabinet se doit de s’appuyer sur ce qui a été fait chez d’autres clients (parce que le secteur d’activité est très proche Elaborer la carte statique d’un référentiel de processuset/ou parce que la méthodologie mise en place a bien fonctionné). Si l’entreprise a une personne en interne qui se charge de ce projet, charge à elle d’essayer de collecter les bonnes pratiques ou expériences positives dans un autre département de l’entreprise ou dans d’autre sociétés avec lesquelles elle a des contacts privilégiés.

Le benchmarking est un élément clé lors de la mise en place d’un projet, dans l’optique de ne pas réinventer la roue, de réutiliser ce qui a bien fonctionné ailleurs, tout en l’adaptant aux spécificités de l’entreprise en question. En tant que cabinet de conseil, le benchmark/l’expérience d’autres projets est un des éléments différenciateurs qui justifie pour une entreprise de faire appel à des ressources externes qui maîtrisent leur sujet (sujet qui n’est pas le cœur de cible de l’entreprise).

Collecter et analyser la documentation existante

Le dernier élément qui permet d’initier la démarche est la documentation existante. Récolter le maximum d’informations sur le sujet, à savoir des procédures détaillées, des modes opératoires, qui permettront de faire un état des lieux des processus déjà identifiés par l’entreprise. Echanger avec les parties prenantes permet également de lister les processus les plus pertinents.
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Proposer une carte statique générale

L’étape suivante consiste à initier la modélisation de la carte générale de niveau 1, appelée généralement « Carte des processus métier » ou « Carte des domaines métier ». Cette carte recense les macro-processus de l’entreprise classés en 3 catégories :

– Processus de pilotage : ils permettent de piloter, surveiller, contrôler les processus de l’entreprise (indicateurs, KPI…)
– Processus de réalisation ou opérationnels : il s’agit des processus dits « cœur de métier », c’est-à-dire des processus qui participent à la chaîne de valeur de l’entreprise (quel produit/service apporte mon entreprise ?)
– Processus supports : il s’agit des processus qui « supportent » les processus opérationnels, c’est-à-dire qu’ils assistent les processus de l’entreprise et mettent tout en œuvre pour les rendre exécutables

Il est important à ce stade de pré-valider cette carte qui représente la vue d’ensemble des processus de l’entreprise, avec l’équipe projet ou tout du moins avec le chef de projet. L’équipe peut faire ses retours et le chef de projet « arbitrera » les points de débat.

Cette carte statique est fondamentale puisqu’elle constitue la base d’un projet de modélisation des processus, soit l’équivalent des fondations pour un chantier de construction.

Modéliser les niveaux statiques 2 et 3

Elaborer la carte statique d’un référentiel de processusCes modèles sont dits statiques car ils sont « a-organisationnels », c’est-à-dire que l’on ne retrouve aucune information concernant les unités organisationnelles/postes de travail/rôles : tout changement d’organisation au sein de l’entreprise n’aura pas d’impact sur ces cartographies qui resteront pérennes (on parle alors d’agilité des processus).
Pour ce faire, il s’agit de croiser les informations issues du cadre méthodologique/référentiel de contenu choisi avec la documentation client et l’expérience acquise chez d’autres clients, le tout complété par des ateliers avec des membres de l’équipe projet si besoin.

L’idée est de détailler ce qui a été décrit dans la carte statique générale, en définissant un enchaînement de processus bornés par des évènements déclencheurs et des évènements de fin. Cette notion de bornes est importante puisque c’est grâce à elle que l’on comprend plus précisément ce qui rentre ou non dans le périmètre d’un processus.

Elaborer la carte statique d’un référentiel de processus Une présentation en atelier à l’ensemble de l’équipe projet permet d’affiner les différentes cartographies produites afin d’arriver à une première validation. Première, car une démarche processus est toujours itérative : plus on avance dans la description d’un référentiel étoffé, plus on revient sur ce qui a déjà été modélisé y compris les cartes statiques (même si cela doit rester une pratique à la marge, les cartes statiques étant censées ne plus bouger une fois qu’elles ont été définies).

Les prochaines étapes

– Affecter les processus des niveaux statiques à des responsables de processus (appelés communément Process owner, Stream leader, Subject-Matter Expert, Sponsor, Responsable de processus…)
– Prioriser les processus (niveaux dynamiques avec une notion organisationnelle) à décrire (à l’aide par exemple de la matrice MoSCoW)
– Identifier les contributeurs/interlocuteurs clés pour chaque processus à décrire

Pour aller plus loin

– Proposer une façon originale de présenter la carte statique de niveau 1, qui correspond à la vitrine du référentiel d’entreprise et doit donc par conséquent plaire au visiteur, donner envie d’aller voir plus loin…
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Recommandations

– Se doter le plus tôt possible d’un outil de BPA (Business Process Analysis) structurant pour mettre en place un référentiel d’entreprise
– Définir le cycle de vie des cartes statiques (Qui valide les modifications demandées ?)
Elaborer la carte statique d’un référentiel de processus« Modéliser, c’est faire des choix » : L’exercice de la carte statique relève de choix de modélisation. Ces choix sont portés par une volonté de pilotage des processus, c’est-à-dire que le découpage des processus s’effectue en fonction du pilotage mis en place. Par exemple, on retrouvera souvent le processus de facturation client en bout de chaine du macro-processus de « Ventes » plutôt que dans le macro-processus « Finance« , car ce processus fait partie de la chaîne de valeur des ventes et est le plus souvent piloté par les ventes.

Auteur : Jean-Baptiste GILLIOT, consultant chez BPMS

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