Ed modélise ses processus avec Corporate Modeler

Ed - DiaEntretien avec Nicolas Boulard, de la société Ed, Groupe Carrefour.

Qu’est-ce qui vous a poussé à lancer un projet de modélisation de processus ?
– Historiquement, la gestion des procédures était déjà faite de manière assez novatrice dans les années 90 avec des logiciels bureautiques de type Word ou PowerPoint.
Début 2007, il a été décidé de remettre à plat les procédures de l’enseigne et créant une structure dédiée et définir de façon formelle ses règles métier.

Pouvez-vous nous présenter votre société en quelques mots ?
– Filiale du groupe DIA, la branche hard discount du groupe Carrefour, Ed compte aujourd’hui plus de 900 magasins et 10 entrepôts en France, emploie plus de 10 000 collaborateurs et occupe la 2ème place en nombre de magasins sur le marché de la distribution alimentaire discount.
L’extension du parc, la dynamique commerciale, un nombre croissant de clients ont porté le chiffre d’affaires à 2 881 millions d’euros TTC (ventes à l’enseigne) en 2008.
L’enseigne poursuit la densification de son réseau sur l’ensemble du territoire et conforte son expansion au travers de la franchise.

Qu’est-ce qui vous a poussé à lancer un projet de modélisation de processus ?
– Historiquement, la gestion des procédures était déjà faite de manière assez novatrice dans les années 90 avec des logiciels bureautiques de type Word ou PowerPoint.
Début 2007, il a été décidé de remettre à plat les procédures de l’enseigne et créant une structure dédiée et définir de façon formelle ses règles métier : pour l’approvisionnement des produits, pour l’encaissement des clients, etc.

Le premier travail a été de faire un référentiel de procédure en mode pompier, c’est à dire sans outil dédié. Il fallait alors répondre à une problématique urgente qui était celle de donner l’information aux points de ventes pour expliquer les règles métier aux employés.

Pourquoi avoir choisi un outil dédié à la modélisation des processus ?
– Lorsque vous écrivez du texte, vous utilisez un outil de traitement de texte. Lorsque vous écrivez des processus, vous utilisez un outil de description de processus.
Nous savions que nous serions rapidement confrontés à des problématiques de maintenance et de cohérence de l’information. Le choix d’utiliser un outil a donc été fait dés le lancement du projet. Sa sélection et son implémentation n’ont cependant pas été possible immédiatement compte tenu de l’urgence à réécrire les procédures.

Au cours du second trimestre 2007, en lien avec la Direction des Systèmes d’Information de Ed, nous avons cherché un outil dédié à la modélisation des processus pour stocker les informations de références sur les procédures métier, leurs règles de gestion et les flux informatiques.
Nous voulions ainsi mettre en place une véritable approche processus, pour optimiser et donner de la cohérence aux processus métier, arrêter la déperdition d’information et les prises de décisions contradictoires. Nous voulions aller vers plus de transversalité, et favoriser ainsi le décloisonnement de l’entreprise.

Comment avez-vous démarré le projet ?
– En interne, nous ne parlons pas de projet ; en effet, un projet est borné dans le temps, alors que la démarche que nous mettons en œuvre ne l’est pas ; elle constitue une évolution culturelle, un mode de fonctionnement différent à imposer petit à petit. Ce n’est pas donc un projet à part entière, mais de multiples projets en support des métiers. Rattaché à la Direction Supply Chain, la légitimité de nos actions est bien évidemment plus forte pour s’occuper des processus logistiques : gestion des approvisionnements et gestion des entrepôts notamment.

Nous travaillons sur de nombreux projets et apportons un mode de réflexion particulier à l’occasion d’interventions ponctuelles.
A l’heure actuelle, pour les points de vente, le référentiel est un regroupement de bonnes pratiques.

Comment s’est passé le choix de l’outil ?
– Nous cherchions à être pragmatiques et que ce soit dans le Gartner ou le Forrester, chaque éditeur est classé comme leader donc ce n’était pas intéressant. Mon problème n’est pas que l’éditeur soit présent au Brésil, mais que je puisse travailler avec lui et avoir une bonne relation commerciale.

L’outil se destinait à différents utilisateurs, nous avons des moyens d’assistance limités, il devait donc être intuitif et efficace rapidement. Nous avons fait un premier choix sur les trois outils les plus importants du marché MEGA, ARIS et Corporate Modeler.
Chacun d’entre eux nous a fait une présentation de leurs outils et nous avons ainsi pu affiner notre scoring. Nous leurs avons ensuite fourni un jeu de procédures de l’entreprise et leurs avons laissé une semaine pour les transcrire dans leur outil. Nous nous sommes alors décidés pour Corporate Modeler qui était classé devant, notamment en raison de la réactivité de l’éditeur.

Avez-vous utilisé une méthode particulière pour décrire vos processus ?
– Je connaissais déjà certaines méthodes des mes précédentes expériences professionnelles. Nous voulions vraiment de la simplicité. Nous n’avons donc pas fait de meta modèles compliqués avec de nombreux attributs. Par exemple, nous n’avons utilisé que 4 objets pour décrire nos processus.
Nous sommes partis de l’existant en interrogeant les personnes concernées et non en leurs apportant des processus pré établi ne correspondant pas à leur façon de faire ou à leurs termes.

Cela dit, nous utilisons également les modèles de meilleures pratiques (tels que SCOR pour la Supply Chain) pour organiser notre référentiel de processus.
Selon le client interne, nous adaptons la méthodologie pour ne pas être dogmatique. Par exemple, nous décrivons actuellement les procédures liées au Système d’Information RH et nous utilisons alors une démarche plus pragmatique, l’objectif étant de former les utilisateurs à partir des processus.

De manière générale, nous fournissons une assistance méthodologique et nous mettons à disposition l’outil pour que les services décrivent leurs processus en toute autonomie.

Vous cartographiez le SI et les métiers. Faites-vous un lien entre ces deux partis dans l’outil ?
– Pour l’instant ces deux domaines ne sont pas liés dans la cartographie.

Quelles sont les difficultés que vous avez rencontrées ?
– Au-delà du manque de temps, de budget, et de disponibilité des acteurs (difficultés inhérentes à ce type de démarche), il nous faut à chaque fois trouver comment répondre aux sollicitations qui nous sont faites. Par exemple, nous révisons en ce moment un processus stratégique et il est difficile d’en faire la cartographie.
Dans ce cas particulier, la solution n’est peut-être pas d’utiliser une modélisation des processus. C’est sans doute plus un problème d’étape et de délai du processus. L’utilisation d’un outil de type MS Project serait sans doute plus adaptée. La modélisation des processus ne résout pas tout.

Êtes-vous satisfait de Corporate Modeler ?
– Globalement oui, nous avons eu le produit qu’on nous avait vendu : simple, esthétique et suffisamment ouvert pour faire ce qu’on veut sans acheter 4 jours de consulting à chaque fois. En revanche, nous constatons des difficultés dans l’exploitation du référentiel (rapports). L’outil manque encore de maturité sur ces aspects là, mais évolue rapidement et dans le bon sens.

De quelle manière communiquez-vous sur les processus ?
– Nous avons tout juste commencé à communiquer sur les processus via un Intranet. En effet, le système de publication a mis du temps à se mettre en place.
Le site Intranet est généré toutes les nuits, mais pas diffusé de manière massive. Il nous faut attendre que ce qui est publié soit en phase avec les besoins des utilisateurs. Nous diffusons donc sur papier à l’heure actuelle dont une partie est générée par l’outil.

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