De la démarche processus à la logique de contrôle : au coeur du pilotage de LaSer

Le dernier point clé de MEGA a été l’occasion de présenter le témoignage de la mise en œuvre d’un référentiel d’entreprise au sein de la société LaSer.

François Tabourot, directeur général de MEGA, introduit cette présentation en insistant sur trois points :
« L’excellence opérationnelle est un levier de création de valeurs pour les grandes organisations ». Aux antipodes d’une approche spéculative, cela signifie que chaque entreprise doit chercher à comprendre comment elle fonctionne pour s’améliorer et créer plus de valeur pour elle-même, pour ses clients et ses actionnaires.
« Les processus s’identifient de l’extérieur et se décrivent de l’intérieur ». La vision client est une notion primordiale lorsqu’on met en place une démarche processus : quels services lui sont rendus ? La vision entreprise permet, dans un second temps, de décrire les processus identifiés.

« Une démarche processus s’applique dans un cas d’emploi particulier ». Deux cas d’emploi sont proposés par MEGA, et chacun définit un contexte de modélisation précis avec l’outil MEGA :
– la maîtrise d’ouvrage des systèmes d’information au travers des pratiques de l’Architecture d’Entreprise ;
– la gouvernance opérationnelle au travers des pratiques de la gestion des risques, du contrôle interne et de la mise en conformité (amélioration opérationnelle).
Ces deux cas d’emploi ont été mis en place pour les activités de crédit du groupe LaSer Cofinoga pour réaliser son référentiel d’entreprise.

Entretien avec Jean Arhan, à la suite de la présentation du projet LaSer par Jean Arhan (responsable du Program Management Office chez LaSer) et Eve Biensan (responsable du pôle Process chez LaSer).

Quand le chantier de description des processus a-t-il été initié chez LaSer ?
Dès 2004, soit depuis 5 ans. Il a fallu environ 4 ans pour parvenir à un référentiel exhaustif sur la partie LaSer Cofinoga (crédit). En 2008, une importante réorganisation a nécessité de retravailler le référentiel afin de mettre à jour l’ensemble des processus métier, support et de pilotage. Depuis juin 2009, LaSer dispose d’une base à jour et lance deux fois par an une campagne de réactualisation de ses processus. La mise à jour des processus est garantie par le plus haut niveau managérial concerné.
Il faut noter qu’un travail de cette ampleur n’aurait pas été possible sans une très forte implication de la direction générale du groupe. Le contexte général visant à une plus grande maîtrise des risques dans le domaine bancaire a également permis de canaliser les énergies, d’autant que l’équipe projet est rattachée à la direction financière du groupe.

Comment s’est fait le choix de la solution MEGA pour mettre en place un référentiel processus, une gestion des risques et une démarche d’optimisation des processus ?
La présence initiale de l’outil dans le groupe LaSer résulte de la volonté d’urbaniser le SI. A l’époque, la cartographie des processus se limitait à quelques descriptions sous Powerpoint ou Word, quelques processus de vente, relation client ont alors été modélisés sous MEGA, mais la méthodologie n’était pas satisfaisante. Un benchmark a été effectué pour le choix d’un outil de modélisation. Le choix de MEGA a alors été confirmé (modules Process, GRC et Publisher). Mais, à l’aide de consultants MEGA, un travail de près de six mois a été entrepris afin de distinguer clairement un socle de chaînes de valeur de l’entreprise et de partager cette vision avec le management de LaSer. Les obligations liées à Bâle 2 et la sortie du module GRC n’ont fait que confirmer la nécessité du projet et la pertinence de ce choix.

Pourquoi avoir mis en place un référentiel unique ?
Le but d’un référentiel unique est avant tout d’éviter la désynchronisation entre la réalité et la représentation de cette réalité. A tout moment, le référentiel de processus représente la vision groupe des chaînes de valeur de l’entreprise. Ce référentiel unique permet des échanges fructueux entre les correspondants (environ 50 en France et 20 à l’étranger) et il a permis de renforcer la méthodologie commune mise en place pour la modélisation. L’utilisation de chaînes de valeur ou d’« invariants métiers » communs a également permis de réutiliser ou d’effectuer un benchmark des processus communs à différentes entités organisationnelles ou géographiques, tout en collant au plus près de l’organisation RH. Nous avons été particulièrement intransigeants sur l’unicité de la base et sur la méthode de description à employer.

Comment s’est passé le travail avec les consultants MEGA ?
LaSer a bénéficié d’un accompagnement MEGA tout au long de la démarche processus. L’entente a été très bonne, les consultants ont rapidement compris les objectifs de LaSer et l’équipe de consultants est restée relativement stable. Aujourd’hui encore, MEGA est présent aux côtés de LaSer.

Quelles directions ont été étroitement associées au projet processus ?
Tous les dirigeants d’activités ont été responsabilisés sur le choix des correspondants processus. Ceux-ci ont par la suite été formés par l’équipe projet qui a défini des calendriers de réalisation et diffusé des états de suivi de leur activité.
Au-delà de cette coopération nécessaire de toutes les directions, la collaboration avec la DSI a été excellente dès l’origine du projet. Le besoin de la DSI était d’avoir un travail de cartographie normé, cadré et la démarche processus remplit parfaitement cette condition. MEGA permet à la DSI de préparer des contrats de service (SLA), de sortir des analyses d’impacts détaillées avant le lancement de tout nouveau projet informatique, de cadrer les bonnes pratiques avec un chantier ITIL en cours de déploiement…
La collaboration avec la DRH a également été très étroite sur la définition des postes et composants de postes à utiliser dans le référentiel processus.

Comment s’inscrit la recherche d’amélioration de la performance dans votre chantier processus ?
Une spécificité du projet a été de définir des chaînes de valeur qui soient dès le départ communes :
– aux processus et à la gestion des risques qu’ils induisent, mais c’est assez logique pour une entreprise de crédit,
– à l’analyse ABC des coûts de ces processus. Compte tenu du grand nombre d’indicateurs disponibles, il arrive que l’analyse ABC soit encore plus fine que la maille retenue, à l’inverse certains processus restent difficiles à chiffrer régulièrement, mais globalement le cadre retenu est considéré comme satisfaisant. L’analyse des coûts est donc partie intégrante de notre projet processus, ce qui permet de quantifier les améliorations futures.

Un second point à signaler est la possibilité de corriger certains processus dans leur phase de description. Certains travaux n’ont de justification que « parce que l’on a toujours fait comme cela ». Nous n’avons pas abusé de ces modifications à la volée, mais elles font partie des bénéfices cachés de la phase de construction d’un référentiel processus.
Enfin nous avons fait le choix l’aller au bout du chantier de description des processus avant d’attaquer un chantier d’optimisation proprement dit qui va s’appuyer sur la méthode Lean 6 Sigma. Le chef de projet processus bascule à 80% sur des travaux d’optimisation dès 2009.

Pouvez-vous nous dire quelques mots sur la démarche Lean 6 sigma ? Quels risques faut-il éviter ?
Cette méthode nécessite un cadre normé, structuré et le fait de bénéficier d’un référentiel complet et actualisé des processus constitue une base solide pour mettre en place cette démarche d’amélioration. Le référentiel MEGA intervient dans le 6 sigma à plusieurs niveaux : identification des causes de non-performance, préparation des plans d’action, cartographie du SIPOC, ajout des indicateurs de performance (KPI) dans les processus, création de diagrammes d’Ishikawa (catégorisation des causes/effets)… Pour assurer le succès de la démarche, il faut veiller à obtenir l’adhésion de l’ensemble des salariés, de la base au top management. Il est également nécessaire d’effectuer rapidement les arbitrages entre entités, afin d’éviter les éventuels conflits qui peuvent bloquer le projet. Un des dangers du 6 sigma est d’en faire trop : c’est une démarche normée mais pas au point d’être dogmatique, il faut éviter la sur-qualité. En effet, l’important pour LaSer est d’abord d’instaurer une culture d’entreprise tournée vers l’excellence opérationnelle.

Comment allez vous déployer la démarche Lean 6 sigma ?
Le premier chantier « pilote » s’est bien déroulé, il reste donc à propager le Lean 6 sigma à l’ensemble de LaSer Cofinoga. A l’heure actuelle, Laser a une compétence Black Belt et trois (les choses évoluent vite…) Green Belt en interne et se fait aider par un cabinet de conseil pour piloter la démarche. Un chantier de généralisation de la formation de Green Belt est donc prévu afin de faciliter le déploiement du 6 sigma dans l’entreprise. Un des objectifs majeurs de ce vaste chantier est une réduction significative des frais généraux.

De la démarche processus à la logique de contrôle : au coeur du pilotage de LaSer