Contrôler la cohérence des projets avec la stratégie

 

Si pour la plupart des dirigeants, l’utilité de définir une stratégie ne fait aucun doute, bien peu peuvent apporter des réponses précises aux questions suivantes :
– comment la décliner ?
– quels outils pour piloter sa mise en œuvre?
– quels indicateurs pour mesurer l’impact des actions entreprises?

Dans bien des cas la stratégie entre dans un processus discontinu qui consiste :
– à l’exprimer en début d’année
– à mesurer le degré d’atteinte des objectifs en fin d’année.

L’avenir d’une entreprise peut-il se concevoir de cette façon ?
La stratégie est la vision des dirigeants et des actionnaires pour le long terme, elle est capitale pour l’entreprise, et pour sa pérennité. Dans cette optique, peut-on se dispenser d’un outil qui permettra de communiquer d’évaluer et de réviser la stratégie ?
A l’évidence, non.

Parmi les différentes méthodes et techniques, il en est une qui mérite l’attention : le Tableau de Bord Prospectif (Balanced scorecard), cette méthode développée aux Etats-Unis dans les années 90, par R. S. Kaplan et D. P. Norton est en passe de devenir la méthode référence du management stratégique.
Du pilotage global de l’entreprise à la gestion de projet : un périmètre variable

Cette nouvelle méthode de management a pour objectif de traduire et de communiquer la stratégie pour la transformer en un processus continu qui sera au centre des préoccupations des forces de l’entreprise.

Installer cette méthode de management consistera à:
– traduire la stratégie en objectifs opérationnels,
– adapter l’organisation à l’application de la stratégie,
– amener la stratégie à devenir l’affaire de tous,
– transformer la stratégie en un processus continu,
– mobiliser le changement par le leadership des dirigeants.

Si elle a vocation à s’appliquer à l’échelle de l’entreprise, cette méthode peut tout à fait se cantonner au périmètre d’une direction ou d’un service : elle permettra aux managers de formaliser la contribution de chaque projet aux objectifs stratégiques de l’entreprise (ou plus prosaïquement aux objectifs qui leur sont assignés) et les relations de cause à effet entre les projets.

Ce type d’analyse et de restitution, souvent très visuel, apporte une vision synthétique et un angle de réflexion qui manque encore souvent, notamment aux DSI : si l’on a souvent souligné l’importance stratégique de l’informatique, combien de fois a t-on cherché réellement à le quantifier ? De même, appliqué à une gestion de projet informatique classique, ce type d’approche complète très utilement les outils traditionnels de suivi de projet (diagrammes de Gantt, …)

La mise en place d’une approche de type Balanced Scorecard, qui plus est légère et rapide, est sans doute le moyen le plus efficient d’initier une démarche processus. Une fois le tableau de bord prospectif en place, ce qui suppose que les principaux processus métiers soient identifiés, il sera temps de se focaliser sur les processus dont l’optimisation influe directement sur l’atteinte des objectifs de l’entreprise.

 

 

 

 

Contrôler la cohérence des projets avec la stratégie