Comment mettre en oeuvre le Lean Office ? (3ème partie)

Les parties I et II exposaient l’utilité et les principes du lean office management. Nous expliquions quels gaspillages pouvaient être abordés et quel comportement l’organisation et les collaborateurs devaient avoir pour une implémentation réussie. Dans la partie III, nous approfondissons les différents aspects de l’implémentation du lean office.

Lors de l’implémentation d’une approche de lean office, l’accent est posé sur les étapes suivantes :

SCREENING

Dans une première phase, on établit ce que le client attend de l’organisation. Il y a lieu de se poser ici des questions comme : Pour quoi le client est-il prêt à payer ? À quel prix ? À quel moment ?
On voit alors clairement quels produits et services doivent être proposés au client et quels flux de valeurs sont importants dans la première phase de cette approche.

Tour d’horizon de la situation actuelle (AS IS = CURRENT STATE VALUE STREAM)

Dans une seconde phase, la situation actuelle est visualisée en détail. Pour ce faire, on peut par exemple recourir au value stream mapping, à savoir l’inventaire des chaînes de valeurs pour une famille de produits ou de services. En dessinant la chaîne de valeurs, on découvre les gaspillages, temps d’attente inutiles, communications sans intérêt…

Value stream mapping (VSM)

Le value stream mapping est une technique d’analyse structurée dans laquelle aussi bien le flux de matériaux (= clients dans un environnement de service sain) que le flux d’informations sont répertoriés en vue d’un processus précis, d’un produit ou d’un service déterminé, en se servant de fondements normalisés. En même temps, pour chaque étape de la chaîne de valeurs, des données quantitatives sont notées (temps de travail par étape, durée de la partie de l’étape apportant une valeur ajoutée, nombre de personnes nécessaires à la réalisation, etc.). On se concentre ici sur les temps de travail, les temps d’attente et files d’attente.

Le VSM dévoile la structure d’un processus et isole des domaines qui ajouteront une valeur considérable. Cette technique rendra les processus plus rapides et éliminera les tâches n’apportant pas de valeur ajoutée.

Avantages du VSM :
– Les chaînes de valeurs et les gaspillages au sein du processus apparaissent.
– Les causes de gaspillage deviennent plus vite évidentes.
– Les interactions entre fournisseurs, départements, clients internes et externes… deviennent claires.
– Plus grande compréhension des liens entre flux de matériaux et d’informations.
– Données quantitatives servant d’input pour une évt. simulation ultérieure dans la phase de validation.
– Visualisation d’améliorations possibles dans la chaîne de valeurs entière et réduction du risque de tentatives d’amélioration de points isolés.
– Langue commune à toutes les divisions, fonctions et responsabilités, sur le chemin menant vers une amélioration continue.

On détermine, par collaborateur impliqué dans le processus ou par produit ou service, combien de temps on consacre aux différents types de gaspillage. Ces gaspillages doivent être indiqués clairement aux collaborateurs, de façon à ce qu’à l’aide d’un enregistrement du temps, ils puissent enregistrer les différentes formes de gaspillage pendant une période déterminée.
Cette mesure constitue la mesure zéro et peut faire l’objet d’un benchmarking, aussi bien dans le temps qu’entre des organisations semblables.

Tour d’horizon de la situation future (TO BE = FUTURE STATE VALUE STREAM)

En répertoriant les chaînes de valeurs futures, on élimine les gaspillages (révélés dans la phase précédente). Il est important que les activités apportant une valeur ajoutée au client soient reliées entre elles de façon efficace, de sorte que le processus entier soit simplifié.

Outre les accents et améliorations au niveau du gaspillage, il y a également lieu d’examiner dans quelle mesure la culture adéquate de comportement (leadership, innovation, travail d’équipe, communication) est présente au sein de l’organisation et quelles actions doivent être entreprises pour affûter les compétences individuelles ou les compétences de l’équipe.

L’analyse ne peut pas se limiter aux activités principales du processus. Il ne faut pas hésiter à retrousser ses manches. Les décisions basées sur le benchmarking et les histoires de réussite doivent être examinées d’un œil critique. Le succès d’une décision se trouve dans l’interprétation quotidienne et la mise en application des décisions.

L’approche doit être globale, l’implémentation doit aller droit au but et être visible concrètement pour chaque collaborateur. L’erreur que l’on commet souvent lors de l’implémentation du lean office est de trop se concentrer sur de petites améliorations, des points isolés, alors qu’il faudrait se consacrer à des améliorations au niveau du flux de valeurs entier. Les barrières fonctionnelles qui entraînent les inefficacités doivent être éliminées.

À cet égard, il importe aussi que tous les collaborateurs voient clairement quel est leur rôle dans la présentation de la situation future. En effet, le but premier du lean office n’est pas d’éliminer des jobs déterminés, mais bien d’augmenter la combativité, la qualité, l’efficacité, la productivité et la flexibilité des organisations. La façon de travailler sera bien sûr influencée.

Validation et implémentation

Avant de commencer à introduire les flux de valeurs to be, il importe de connaître les objectifs – les frontières maximales. C’est là la seule garantie concluante pour veiller à ce que les objectifs puissent effectivement être atteints.
La validation peut s’effectuer à l’aide de 2 méthodes : un projet pilote ou une simulation. La simulation tient compte de la variabilité et des incertitudes présentes dans les processus. L’impact des changements de la situation future vis-à-vis de la situation actuelle est évalué de façon quantitative sur le plan de la durée de processus, du délai de traitement, des ressources nécessaires, des coûts, du niveau de service, du temps de réponse, ainsi que des différentes formes de waste, etc., en tenant compte de certaines variables et/ou limites (volumes, pics, priorités, règles de processus, etc.). En outre, la simulation permet de montrer une animation visuelle afin de mieux apercevoir les points problématiques, files d’attente, gaspillages excessifs.

Pendant l’implémentation, le management doit garantir que tous les changements effectués à travers l’organisation reçoivent l’attention nécessaire, que chacun prenne ses responsabilités à cet égard, qu’une structure soit établie pour l’implémentation, et que chacun tienne sa promesse de travailler sur les 4 leviers, à savoir leadership, innovation, communication et travail d’équipe.

Le lean office étant une philosophie qui doit être présente chez tout le monde, tous les responsables des services concernés suivent une formation de lean office management. En fonction des écarts par rapport au comportement souhaité, l’accent nécessaire sera aussi mis sur les formations de leadership, le team building, la créativité, les techniques de communication… Le résultat de cette formation doit être la présence tant des connaissances que des aptitudes (compétences) afin d’appliquer les principes.

Il faut motiver les gens à travailler lean (leadership), et les récompenser en fonction des objectifs (contexte). Les facilités ICT adéquates doivent apporter un soutien. Pour activer le levier innovation, il y a lieu d’établir une structure d’innovation adéquate.

Une structure (contexte) et une méthode de travail déterminées sont absolument indispensables pour obtenir les changements souhaités. On veut également veiller à ce que la nouvelle façon de penser lean devienne un réflexe chez les collaborateurs. C’est seulement alors qu’une amélioration continue sera possible. La désignation de groupes de travail peut en être le point de départ. Les groupes de travail présentent aux responsables de projet toutes sortes de propositions ayant trait aux nouvelles idées, améliorations et/ou méthodes de travail existantes. Les responsables de projet analysent ces recommandations avant de les soumettre au comité directeur, qui prend la décision définitive, établit les priorités et veille à tous les éléments nécessaires pour une future bonne conduite (la bonne compréhension des processus et des changements souhaités est indispensable).

Les réunions des groupes de travail ont pour conséquence que :
a) le groupe collaborera de mieux en mieux (travail d’équipe)
b) le groupe aura les mêmes objectifs (focus) et sera abordé en tant que groupe
c) structure : l’accent est mis sur les résultats mesurables (ICP)
d) la discipline s’améliorera
e) les responsabilités seront prises et suivies
f) les tâches moins agréables (toujours effectuées en dernier lieu) deviendront plaisantes.

Pendant l’implémentation, des techniques telles que celle du 5S peuvent s’avérer utiles pour l’élimination des inefficacités. L’un des aspects principaux du 5S est l’utilisation d’outils visuels comme les tableaux de résultats et de messages, les graphiques portant sur les seuils de qualité, tableaux SPC, résultats graphiques d’inspections, etc. Il importe que ces outils visuels soient clairement visibles par les collaborateurs au sein de l’organisation. Les autres techniques comme celles d’Office Kaizen, Balanced Scorecard, Six Sigma, Heijunka boxes et les principes de Takt & Pitch time peuvent s’avérer utiles pour l’implémentation d’un lean office.

Viser à la perfection grâce au monitoring continu

En réalité, il n’existe pas de fin à l’élimination des gaspillages. L’implémentation du lean office est une boucle fermée, dans laquelle il faut continuellement mesurer si les améliorations obtenues sont durables, et s’il n’existe pas de nouvelles opportunités pour poursuivre ces améliorations.
Le lean office management quotidien, qui repose sur les règles du lean thinking, requiert des efforts constants de la part du management (quelques minutes lors de la réunion hebdomadaire ne suffisent pas), ainsi qu’une implication maximale des collaborateurs.

L’élimination du gaspillage à travers toute la chaîne de valeurs résulte en un processus contenant moins d’erreurs, moins de frustrations, une meilleure qualité… Une organisation qui a mis en œuvre un lean office obtiendra en outre davantage de valeur ajoutée pour le client et toutes les parties concernées. La relation entre le management et les collaborateurs sera meilleure et l’environnement de travail, plus agréable. De plus, l’organisation pourra réagir avec plus de flexibilité aux souhaits des clients. Une vision claire, une bonne stratégie, les décisions tactiques adéquates combinées à une équipe solide au sein de laquelle chacun est conscient de son rôle, une bonne communication entre les membres de l’équipe, une dose de créativité et un leader sérieux présent sur le terrain permettront d’arriver à une organisation de lean office de tout premier plan.

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U. Wieme, P. Willen

 

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