BPMS.info http://www.bpms.info Fri, 12 Mar 2010 07:24:19 +0100 FeedCreator 1.7.2 http://www.bpms.info/images/M_images/Logo BPMS.info.jpg http://www.bpms.info BPMS.info http://www.bpms.info/index.php/Concept-Metier/Le-BPM-a-la-portee-des-utilisateurs-metiers-de-qualite.html Le document n’est plus la star des systèmes qualité comme dans les années 80-90. Avec les GED (Gestion Electronique de Documents) ils étaient devenus le point central d’une démonstration du référentiel établis. Aujourd’hui, le processus est devenu la pierre angulaire et avec lui, l’avènement des suites BPM (Business Process Management). Au cours des années 80-90 puis 90 2000, les démarches qualité semblaient être la solution à tous les maux des entreprises. Il suffisait de lancer une démarche de certification ISO 9000 version 94, à l’époque, et les solutions semblaient vous tendre les bras. Ce fut l’avènement du management de la documentation, arête centrale des systèmes qualité. C’est alors que sont apparues les intranets documentaires ou les systèmes de gestion documentaires dédiés à la qualité. Thu, 04 Mar 2010 13:12:16 +0100 http://www.bpms.info/index.php/Concept-Metier/Avez-vous-deploye-une-architecture-orientee-metier.html Selon les derniers rapports d’étude publiés par le Gartner, les technologies dédiées à l’amélioration des processus métier sont en passe de transformer l’industrie des logiciels et figurent au premier rang des priorités des DSI. Les propos que me tiennent les DSI et les dirigeants d’entreprise que je suis amené à rencontrer – qu’ils soient clients ou prospects de Lombardi – me confortent d’ailleurs dans cette idée. Les entreprises sont de plus en plus nombreuses à comprendre l’importance stratégique des processus clés dans la transformation de leurs opérations – une prise de conscience d’autant plus ravivée par l’environnement économique actuel. Thu, 04 Feb 2010 11:48:37 +0100 http://www.bpms.info/index.php/Concept-Metier/La-democratisation-du-BPM-passe-t-elle-par-lopen-source.html Après plus de 20 années d’évangélisation par les éditeurs et les consultants, les entreprises ont intégré les avantages d’utiliser les méthodologies et les solutions de gestion des processus métiers (BPM). Ces avantages incluent la réduction des coûts grâce à la suppression des étapes inefficaces dans l’entreprise, l’amélioration de l’agilité, la création de valeur pour l’utilisateur final et l’augmentation de la satisfaction utilisateur. Par contre, le marché du BPM est aujourd’hui dominé par quelques éditeurs propriétaires qui proposent leurs solutions essentiellement à des grands comptes en ciblant majoritairement les projets complexes et les grands déploiements informatiques. Mon, 04 Jan 2010 01:00:00 +0100 http://www.bpms.info/index.php/Concept-Metier/Lagilite-par-les-regles-metiers.html Les outils de BPM ont parfaitement rempli leur rôle dans la modélisation des processus verticaux. Ils doivent désormais gagner en agilité. L’intégration d’un moteur de règles métiers va améliorer l’agilité de l’entreprise, et permettre d’automatiser des prises de décisions complexes qui évoluent dans le temps sans pour autant intervenir sur le processus maitre. Les outils de gestion de processus dit “humains” sont particulièrement bien adaptés pour modéliser des Workflows basés sur un mode de management dit « vertical ». Ces processus sont définis par le management (les responsables fonctionnels) et déployés par la Direction des Systèmes d’informations (les responsables techniques). Rappelons qu’un des objectifs du « Business Process Management » est de fournir un outil de modélisation compréhensible à la fois pour des experts métiers et des responsables techniques. Ils élaboreront conjointement les processus de l’entreprise. Les outils de BPM ont parfaitement rempli leur rôle dans la modélisation des processus verticaux. La plupart des grandes entreprises ont acquis et utilisent régulièrement des logiciels BPM (souvent à travers des modules présents dans les ERP). Ces outils sont de formidables leviers d’amélioration de la productivité en optimisant la performance des processus “verticaux”. Cette performance peut être mesurée en temps réelle en utilisant les moteurs de reporting et les indicateurs. La plupart des solutions fournissent en standard des modules de monitoring (ou Business Activity Monitoring, BAM) et de suivi de la performance (Key Performance Indicators, KPIs)... Evolution « darwinienne » des processus Rendre un processus agile c’est offrir la possibilité aux utilisateurs de modifier simplement les processus en fonction de leurs besoins. Les organisations sont confrontées de plus en plus au besoin d’adapter rapidement les processus en fonction des problématiques métiers. Pour gagner en rapidité et en efficacité, les processus devront être capables d’évoluer sans nécessairement faire l’objet d’une redéfinition par les experts fonctionnels et d’un redéploiement par les responsables techniques. Les adaptations devront si possible être effectuées directement par les équipes sur le terrain. Cette évolution “darwinienne” des processus en fonction de leur utilisation est fondamentale. Rappelons cette citation de Darwin, pour preuve du parallèle avec la théorie de l’évolution des espèces : “Les espèces qui survivent ne sont pas les espèces les plus fortes, ni les plus intelligentes, mais ce sont celles qui s’adaptent le mieux aux changements.” Comment rendre un processus agile ? Pour apporter une réponse à cette... Tue, 01 Dec 2009 15:49:59 +0100 http://www.bpms.info/index.php/Concept-Metier/Gestion-des-risques-internalisee-ou-externalisee.html Aux yeux de nombreuses entreprises, la gestion et la maîtrise des risques se limitent à conclure des contrats d'assurances au meilleur prix. La gestion des risques de la supply chain dépasse cependant largement cette vision étriquée. Les entreprises sont en effet exposées à énormément de risques susceptibles d'entraver gravement leur fonctionnement. Une firme qui pratiquerait la politique de l'autruche, doit en accepter les conséquences. Une des questions qui se pose est dès lors s'il faut internaliser ou externaliser la gestion des risques. Chaque chaînon de la chaîne comporte en soi un risque. Les supply chain managers en sont bien conscients, mais il semble qu’il ne soit pas aisé de doter une entreprise des armes permettant de combattre efficacement ces risques, surtout ceux qui surviennent chez les fournisseurs ou chez d’autres partenaires. La première étape consiste à convaincre les entreprises que la gestion des risques de la supply chain (SCRM) recèle de nombreux avantages, qu’elle offre des opportunités intéressantes et qu’elle n’est dès lors pas un poste de coûts supplémentaire parmi d’autres. Au cours de la conférence « Supply Chain Risk Management » organisée l’année passée à Gand, la Vlerick Management School et le bureau de consultance Möbius ont présenté ensemble un modèle permettant aux entreprises d’analyser les risques de leur chaîne d’approvisionnement. Cet outil a vu le jour suite à une enquête approfondie des risques potentiels qui se manifestent dans les chaînes logistiques de toute une série d’entreprises européennes. Cette analyse a mis en évidence une liste des risques qui a ensuite été testée auprès de quelques entreprises clés et de collaborateurs responsables des questions touchant à la sécurité. Une liste qui permet notamment d’identifier dans quelle mesure des risques sont importants ou pas pour une organisation. Analyse des risques déficiente Une ponction dans la liste des risques réalisée auprès de différentes sociétés logistiques ayant une expérience limitée du management des risques a montré que si les entreprises sont capables d’identifier elles-mêmes un certain nombre de risques, elles perdent cependant certains aspects de vue. Les entreprises qui envisagent d’identifier les risques se focalisent souvent sur le seul aspect financier et négligent d’autres éléments cruciaux. De nombreuses entreprises ont, par exemple, du mal à baliser les questions ayant trait à la sécurité incendie et aux risques fournisseurs ainsi qu’aux conséquences au niveau de la chaîne. Dès lors elles ne font souvent pas cet exercice. Par ailleurs, la crise... Tue, 03 Nov 2009 01:00:00 +0100 http://www.bpms.info/index.php/Concept-Metier/Les-retours-dexperience-de-la-modelisation-dEntreprise.html De plus en plus, la modélisation fait son apparition dans les entreprises de tout secteur. Cette activité a traversé plusieurs états pour enfin atteindre un niveau de maturité qui lui confère une importance toute particulière au sein des processus dits fondamentaux de l’Entreprise. La naissance : l’évangélisation A l’origine la modélisation était utilisée comme un simple moyen de description et de dessin pour atténuer la complexité de concepts techniques, fondée sur l’adage : « un bon dessin vaut mieux qu’un long discours ». Outre les cartographies techniques visant à décrire des modèles conceptuels de données, les patrimoines applicatifs, on pouvait également compter sur les diagrammes de processus ou logigrammes essentiellement conçus pour répondre à des problématiques Qualité. L’ensemble de ces livrables étaient alors produits grâce à de nombreux outils de bureautique dépourvus de normes/standards mais surtout de Référentiel. La modélisation entrait dans les moeurs mais restait enfermée dans des approches dites « en silo » et donc, emprisonnées dans un contexte spécifique pour un projet donné. Les premiers pas : la fin d’une modélisation dite « artisanale » Les différents départements de l’Entreprise commençaient à appréhender la valeur ajoutée de formaliser leur métier ainsi que leur mode de fonctionnement. L’approche pouvant être qualifiée d’artisanale visant à enregistrer les modélisations sous différents fichiers, sans norme, sans règle et sans aucune possibilité de réutilisation hormis le copier/coller avait donc atteint ses limites. Différents acteurs du marché ont donc su s’adapter en offrant des solutions de modélisation s’appuyant sur un Référentiel central et des templates de diagrammes permettant ainsi de garantir la cohérence aussi bien sur le fond (le contenu) que sur la forme(la représentation graphique) des cartographies produites. La modélisation a donc pu bénéficier d’un virage important qui en a fait une démarche outillée. Cette étape a notamment permis de capitaliser et donc de s’appuyer sur une certaine expérience pour améliorer aussi bien les processus que les systèmes et leurs interactions. L’industrialisation L’enregistrement des diagrammes dans un Référentiel central rendait donc possible la communication entre les départements par des accès sécurisés. Les différents profils/experts de l’Entreprise, qu’ils soient métiers ou techniques, ont donc pu se rencontrer autour d’une solution fédératrice pour concevoir un Référentiel répondant à l’ensemble de leurs attentes. Les concepts d’Entreprise manipulés, au travers d’associations, se sont rassemblés pour apporter une vision d’ensemble des activités de l’entreprise. Cette étape clé dans le cycle de vie de la modélisation a notamment permis la vulgarisation: des rapports multidimensionnels, des analyses d’impacts, des matrices, … L’ensemble de ces productions était souvent publié... Thu, 10 Sep 2009 14:58:20 +0100 http://www.bpms.info/index.php/Concept-Metier/La-methode-ABC/M-gestion-par-les-activites-pour-un-pilotage-des-couts.html Face à une actualité financière et économique défavorable, la maîtrise des coûts devient vitale. La mise en œuvre d’une démarche outillée de type ABC/ABM permet de répondre à cet enjeu sans hypothéquer le développement de l’entreprise. Mon, 07 Sep 2009 10:36:09 +0100 http://www.bpms.info/index.php/Concept-Metier/Modeliser-ses-processus-pour-quoi-faire.html L’objectif poursuivi impacte la formalisation Modélisation vs cartographie Sans être trop pointilleux et entrer dans un débat d’expert, il est intéressant de différencier le terme modélisation et le terme cartographie. Le titre de cet article aurait pu être « les objectifs d’une démarche de cartographie des processus». Mais ce terme est trop restrictif, la cartographie des processus métier, c’est la description graphique des processus métier à des fins de documentation. Il sera difficile voire impossible de faire des analyses poussées avec une simple cartographie. Au mieux, la description permettra d’initier une démarche qualité (de type ISO 9001). Thu, 09 Jul 2009 01:00:00 +0100 http://www.bpms.info/index.php/Concept-Metier/Piloter-par-les-processus-comment-en-contourner-les-difficultes-de-mise-en-oeuvre.html On sait fort bien que de nos jours, mais cela était aussi vrai dans le passé, toute action de changement est l’occasion de modifier la donne, d’offrir des opportunités à certains, mais aussi de susciter de l’inquiétude pour beaucoup. Pour ma part, et à condition que le changement proposé offre un réel avantage pour l’entreprise et pour ses acteurs, mettre en œuvre une nouvelle organisation, une nouvelle manière de manager peuvent s’effectuer avec efficience à condition de respecter un certain nombre d’ingrédients. Quels sont-ils pour mettre en place, avec les meilleurs atouts de succès, un pilotage par les processus ? Thu, 04 Jun 2009 01:00:00 +0100 http://www.bpms.info/index.php/Concept-Metier/Systeme-de-Management-Integre-Vers-un-referentiel-simple-et-elargi.html Dans un monde où les mots vigilance et agilité prennent tout leur sens, le changement se traduit par la mondialisation des marchés et la globalisation de l'économie. Ce nouveau mode de changement, radical et rapide, incite les entreprises, tout secteur confondu, à être proactives. Mon, 27 Apr 2009 00:00:00 +0100