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Expérimenter Lean
Six Sigma
Pour rapprocher les
deux entités, LeasePlan s’est placée dans une logique d’intégration et
non d’absorption. Le comité de direction voulait préserver à la fois la
satisfaction des clients et des salariés. Les synergies acquéreur-cible
devaient s’opérer en douceur, dans une démarche participative. La
productivité devait être améliorée mais sans qu’il soit question de plan
social.
L’enjeu de la fusion ? Tirer le meilleur des deux entreprises.
Autrement dit, comparer les structures, cibler les dysfonctionnements,
extraire les bonnes pratiques et dessiner une organisation cible
performante pour la nouvelle structure unifiée. LeasePlan a fait appel
au cabinet Nomia pour expérimenter la démarche d’amélioration de
performance Lean Six Sigma sur l’organisation commerciale (vente et
après vente).
La méthodologie avait
en effet de quoi séduire : rapide à mettre en oeuvre, elle cible les
dysfonctionnements et sources de gaspillages au sein des processus et
son approche participative est une vraie force. Pragmatique et centrée
sur le client, elle offrait la réponse la plus adaptée pour reconfigurer
et optimiser l’organisation tout en prenant en compte le capital
humain.
Comparer par
l’organisation ou par les processus ?
Le projet, baptisé
STAR, s’est ouvert sur un grand débat au sein du comité de pilotage :
fallait-il aborder le comparatif par l’organisation (vision verticale)
ou par les processus ? Côté LeasePlan, la culture processus était déjà
bien présente. « Tous nos processus sont modélisés dans ARIS,
conformément à notre master model groupe et nous avons également nommé
des managers et des propriétaires de processus », précise Bérangère
Audebert, Directrice de l’Organisation et des Systèmes d’Information de
LeasePlan (photo).
Côté DCS Fleet par contre, en dépit d’une organisation transversale
et orientée client, cette notion n’était pas familière. Malgré cette
opposition de culture, c’est bien la comparaison par les processus qui
s’est imposée. « Cette décision s’est révélée payante parce qu’elle nous
a permis de débloquer des problèmes de nature transverses, connus de
longue date, mais qui semblaient une montagne à résoudre », souligne
Bérangère Audebert.
La mise au point
d’un kit méthodologique Lean Six Sigma
Le périmètre du projet
couvre les processus commerciaux et opérationnels, répartis sur trois
directions : conquête et fidélisation client, commande/livraison de
véhicule, conseil aux clients, gestion contractuelle, services au
conducteur, traitement des réclamations, etc. Au total 7 grands
processus métier sont passés au crible.
Concrètement, l’intervention de Nomia s’est articulée autour de deux
grandes phases : la mise au point d’un kit méthodologique Lean Six Sigma
(DMAIC avec livrables types) personnalisé au contexte de l’entreprise.
Puis la mise en application effective de la démarche sur les 7
processus, avec la construction et l’animation de nombreux ateliers de
travail et de validation (Kaizen) avec les équipes terrain.
Des travaux 100 % en
ateliers
Ces ateliers Kaizen,
impliquant fortement les opérationnels, sont l’essence de l’approche
Lean Six Sigma. Dans le cas de LeasePlan, 100 % des travaux et des
préconisations ont été réalisés en ateliers, mobilisant alternativement
une cinquantaine de personnes, experts et middle managers. Ils ont été
menés en tenant compte de deux impératifs. Solliciter les contributeurs à
bon escient pour leur permettre de continuer à mener les affaires
courantes. Faciliter la participation active d’équipes de cultures
différentes et qui ne se connaissaient pas.
De fait, le contexte
particulier propre aux acquisitions et la présence de consultants
extérieurs ont généré au début un peu de tension et de flottement. Mais
le climat s’est inversé après deux semaines. « Les consultants de Nomia
ont vite compris notre métier et ont gagné la confiance des
collaborateurs. D’ailleurs, la vitesse à laquelle les participants,
issus des deux sociétés, ont accepté les façons réciproques de
travailler a été surprenante », se rappelle Bérangère Audebert. In fine,
l’appropriation des recommandations par les opérationnels a été très
bonne et, somme toute, de bon sens : « Si on place des gens ensemble
dans des ateliers, si on capitalise sur leurs idées et surtout si le
management démontre qu’il est prêt à les mettre en oeuvre,
l’appropriation se fera naturellement.
Un gain en
efficacité et en satisfaction client
La mission, déroulée
sur quatre mois, a révélé en de nombreux points de l’entreprise un
déficit d’efficacité lié notamment à une mauvaise organisation. Au
total, les consultants Nomia ont identifié 70 points d’améliorations
possibles. Les actions les plus rapides à mettre en oeuvre ont été
déployées avant la fin 2009. Les autres ont été priorisées et affectées
aux managers de la nouvelle structure. Mais l’acquis majeur pour 2009 a
été la mise en place d’une nouvelle organisation, recentrant chaque
direction concernée sur ses missions fondamentales , et offrant une
structure de contact client plus claire. « Nous avons gagné en
efficacité et en satisfaction client », résume Bérangère Audebert.
Le bilan à fin 2009
l’atteste : les objectifs que s’était fixé LeasePlan pour l’intégration
de DCS Fleet ont été atteints. Aucun client n’a été perdu. Et une
enquête menée avant l’intégration auprès des clients des deux sociétés,
puis une nouvelle fois après l’intégration, a montré une stabilité de
l’indice de confiance.
Même motif de
satisfaction sur le plan des ressources humaines, puisque la société n’a
eu à procéder à aucun licenciement. Aujourd’hui, à ISO-effectif (compte
tenu des départs naturels), LeasePlan est en mesure de gérer 20 % de
flotte automobile supplémentaire. « Ce chantier Lean Six Sigma a été un
excellent catalyseur et a aidé à mener l’intégration en douceur », se
félicite Bérangère Audebert.
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