Interview de Thierry Verheggen, Directeur d'Infrastructure et Architecture ICT au Service Public Fédéral Finances, réalisée lors du séminaire IBM "Relation numérique aux citoyens : L'exemple du fisc belge". 

Vous avez entamé une démarche d’automatisation de vos Processus de traitement de recours des citoyens : d’où est venue cette démarche ? Qui en était le sponsor au sein du ministère ?

Nous avons en effet lancé un projet d’automatisation et d’optimisation du traitement fiscal avec des outils IBM (FileNet CP8 - Content manager et Business Process Manager) et un intégrateur partenaire belge.
Le sponsor interne était le responsable du recouvrement fiscal, accompagné d’un comité de direction du département pour réduire les arriérés, ainsi que le cabinet du ministre des finances, Mr Reynders.

La démarche est le fruit de plusieurs facteurs :
- La réforme Copernic / Copperfield, avec le défi du départ à la retraite dans les années 1970 et le non remplacement des départs (pour une question de qualification entre autre) avec pour effet une diminution du nombre de juristes dans le département recouvrement, et donc la nécessiter de proposer de nouvelles solutions de réorganisation.
- La volonté de mettre en place un service AU public, telle une révolution interne, avec pour but de recentrer le contribuable au cœur des processus métiers, d’avoir une orientation de conseil et non de suivi
- La recherche de réduction des couts et la réduction budgétaire.

Il faut savoir que le recouvrement implique une dette fiscale latente. Or si la date limite est dépassée alors le recouvrement n’est plus possible, et l’on a perdu ainsi énormément. Ces dossiers de litige (400 000) pouvaient être dus à un défaut de paiement ou encore la faillite d’une entreprise. Les dossiers étaient traités manuellement, et il était difficile de respecter des délais, de répartir correctement la charge de travail, il n’y avait pas de management général ni de vision globale pour ainsi dire dû à une gestion décentralisée entre autre : si l’on a des informations erronées on ne peut faire que des choix erronés.

Il fallait donc trouver une manière plus efficace de se garantir des délais de paiement réalistes et acceptables et savoir mesurer l’ampleur du travail, le reliquat financier (nombre de dossier).

Pourriez-vous nous décrire rapidement le processus de déploiement de cette démarche dans votre cas ?

Il nous a fallu analyser les différents flux et processus (il y en a eu plusieurs centaines), avec de multiples étapes. Vue la complexité, nous avions donc besoin d’un outil de Workflow solide, fiable, valable sur le marché.
Une fois l’analyse des besoins business faite et les processus métiers décrits, nous avons créé en 2003 des groupes pilotes, francophone et flamand, soit 200 personnes sur 2 entités, qui durant un an on testé les fonctionnalités d’automatisation, ont appris à travailler avec un outil centralisé, une interface web, afin d’être sur que la solution corresponde exactement au traitement manuel.

Une partie de formation et de gestion du changement a été bien évidement nécessaires, car le choc psychologique a été fort. Nous travaillions avec un personnel juridique, non perméable au transfert de compétence et très attaché à une culture papier.

Il a fallut accepter cet état de fait, valider le raisonnement de la machine. Pour les juristes, c’est blanc ou noir, 100% ou 0% : l’automatisation devait fonctionner parfaitement et avoir toujours le bon résultat ou alors ce n’était pas possible.

Quels ont été les apports de l’automatisation ?

Le délai de recouvrement a été résorbé ainsi qu’une partie de l’arriéré. Cela a permis chiffrer la rentabilité des services et le montant réel économisé et récupéré, et il est évident que cela a amené à une meilleure gestion en général, tandis qu’auparavant on se basait sur des statistiques non contrôlées.

Pourquoi avoir choisi IBM comme outil pour vous soutenir dans cette démarche d’automatisation ?

Nous sommes une administration publique, nous nous référons donc à la législation publique, et IBM a été retenu car ils ont répondu avec une bonne adéquation face aux critères retenus, mais cela a été avant tout en termes de rapport Qualité/prix.

La qualité du produit, les fonctionnalités disponibles, l’intégration, le respect des standards et fonctionnalités demandées au départ… C’est une solution réellement intégrée, solide et pouvant supporter des volumes forts.
C’est essentiel pour nous : actuellement pour ce qui du workflow « contentieux » (donc un seul projet) on parle de plus de 6 millions de documents, sur un total pour la suite IBM au ministère des finances de 160 millions de documents. Nous avons 470 000 litiges, soit 100 000 litiges par an.

Quels sont vos prochains projets d’automatisation ?

Cela a permis de servir de référence pour d’autres projets. Une fois le projet mis en place, on s’est rendu compte que c’était faisable d’un point de vue technique.

On a donc décidé d’étendre, de mettre en place une architecture technique qui puisse être mutualisée. Nous avons donc du réfléchir en termes de choix de processing, de storage, de stockage sécurisé long terme et base de données interne générale. Puis nous avons commencé à construire les applications. Cela a permis de qualifier le choix d’ECM et des fonctionnalités pour répondre aux besoins business en termes d’organisation et le choix de base de données.

Quels conseils donneriez-vous aux entreprises qui cherchent à entamer une démarche d’automatisation mais ne savent pas par ou commencer ?

Je leur donnerais plusieurs conseils :
- Se faire accompagner par un professionnel, qui sert de support dans l’analyse des processus. C’est d’abord une démarche intellectuelle
- Bien délimiter son périmètre
- Avoir un sponsor interne puissant pour appuyer les changements de mentalité
- Travailler avec des outils de qualité
- Accompagner le projet d’une conduite du changement pour que le personnel s’adapte, et pour cela rien de mieux comme preuve qu’un groupe pilote satisfait.

Interview réalisée par BPMS

Crédit Photo : Christian Grey

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