Six Sigma, méthode d’amélioration
continue de la Qualité, issue du monde industriel (Motorola), tend à se
développer de plus en plus dans le secteur tertiaire (banque,
assurance…). Mais que signifie réellement le sigma du Six Sigma ? Quels
sont les gains de la méthode ? Les limites?
Le sigma, qu’est-ce que c’est ?
On a constaté qu’un produit (ou service) défectueux (ou défaillant) tend à
réduire le niveau de satisfaction des clients. C’est pourquoi la
méthode Six Sigma utilise le principe des « sigmas » pour que n’importe
quel Processus puisse être évalué sans tenir compte de son
environnement. Le « sigma » est donc une échelle de mesure qui compare
la production d’un processus aux attentes du client.
Lorsque l’on étudie un processus métier,
on s’aperçoit qu’il est incapable de fournir un résultat constant dans
la durée. Cette notion de variabilité est incontournable et on ne peut
pas la faire disparaître complètement. Il s’agit donc de déterminer
pour le processus étudié :
- la norme souhaitée (valeur moyenne)
- les limites de variation autour de cette norme (intervalle de variation)
Dès qu’un produit (dans le secteur de la production) est hors des
limites fixées par l’intervalle de variation, il est considéré en
défaut. On s’attend alors à avoir le plus grand nombre possible de
produits sans défaut, c’est-à-dire dans l’intervalle de variation de la
norme.
La lettre grecque σ (« sigma »), symbolise la variabilité statistique,
encore appelé écart-type, permettant de mesurer la dispersion
(répartition) des produits autour de la moyenne à l’aide d’une échelle
de mesure (de 0 à 6). Plus le sigma est grand, plus la production est
homogène, avec des valeurs proches de la moyenne.
Le tableau ci-dessous fait référence à l’échelle des sigmas ainsi qu’aux taux de qualité et défaut associés :
Le « sigma 6 » représente donc
l’objectif « idéalisé » d’un taux de défauts de 3,4 DPMO (Défauts Par
Millions d’Opportunités), soit 3,4 produits défectueux sur un
échantillon d’1 million, ce qui correspond à un taux de qualité de
99,9997%. Il faut cependant garder à l’esprit que l’objectif final de
la méthode Six Sigma n’est pas d’atteindre la perfection, mais un
niveau de qualité acceptable par les clients.
Pourquoi utiliser une nouvelle échelle et ne pas se contenter de
mesurer simplement le taux de non qualité en pourcentage ? Pour des
raisons pratiques : un taux de qualité de 99,4% qui apparaît excellent
peut en réalité être désastreux ; 0,6% de rebut sur une production à
grande échelle pouvant générer des surcoûts très importants. On conçoit
qu’il soit peu porteur de motiver une équipe projet sur l’amélioration
d’un indicateur 3 chiffres après la virgule. Mieux vaut alors changer
d’échelle pour mieux s’approprier les objectifs d’amélioration.
Concrètement, voici des exemples de signification du « sigma » dans la vie courante :
3,8 Sigma
6 Sigma
Hôpital
5000 opérations ratées
par semaine
1,7 opérations ratées
par semaine
Aéroport
1 atterrissage raté
par jour
1 atterrissage raté
tous les 5 ans
Electricité
Pas d’électricité
pendant 3 heures par mois
Une heure de coupure
tous les 34 ans
Points clés du Six Sigma
Les points clés de cette méthode sont :
- des objectifs clairs, concrets, précis,
- une gestion en mode projet (5 phases pour la méthode DMAIC : Définir, Mesurer, Analyser, Innover, Contrôler),
- une organisation dédiée « Six Sigma » (participant Green Belt, chef de projet Black Belt, responsable Master Black Belt),
- une démarche rigoureuse basée sur des analyses statistiques (fréquemment réalisées avec l’outil Minitab),
- une boîte à outils performante,
- l’implication du « top management » (direction) par le biais d’un « sponsor »,
- la formation et l’accompagnement au changement pour les acteurs du processus,
- un suivi dans le temps du processus amélioré (c’est pourquoi on parle d’amélioration continue).
Trois éléments jouent un rôle essentiel dans le succès rencontré auprès des Directions Générales par cette approche :
→ le fait que la démarche d’amélioration soit quantitative,
→ la certification des compétences (les « Belt ») sur la démarche,
→ l’existence de métriques indiquant précisément le niveau
d’investissement nécessaire pour obtenir des résultats. Ce niveau,
généralement élevé, évite de se lancer « a minima » dans la démarche et
implique de facto un soutien de la Direction, compte tenu des moyens
mobilisés.
Une boîte à outils performante
Six Sigma s’appuie sur de nombreux outils pour avancer dans la démarche, dont voici les principaux :
- Le planning projet qui définit le calendrier, les acteurs, les livrables, les objectifs…
- La Cartographie du processus qui définit les variables d’entrée et de
sortie pour chaque étape du processus, les acteurs, les règles de
gestion, les risques… (en deux exemplaires : une première version « as
is » qui représente l’état actuel du processus, une deuxième version «
to be » qui représente le processus cible).
- Le diagramme de Pareto qui permet d’identifier les 20% de causes qui engendrent 80% des problèmes (loi des 80/20).
- Le diagramme d’Ishikawa (ou diagramme en arêtes de poisson) qui liste
et classe l’ensemble des causes pouvant affecter le processus.
- L’analyse du système de mesure qui étudie le caractère répétitif et
reproductible du processus à l’aide d’un outil de statistique.
- Le plan AMDEC (Analyse des Modes de Défaillance, de leurs Effets et
de leur Criticité) qui détermine les variables à haut risque et les
causes de défaillances des variables d’entrée du processus.
- L’analyse coût/bénéfices qui permet d’identifier la solution d’amélioration optimale.
- Le plan de contrôle qui documente toutes les actions nécessaires pour mettre le processus sous contrôle.
- Les indicateurs de performance et tableaux de bord qui permettent de contrôler l’amélioration du processus.
Le diagramme de Pareto
permet de vérifier la loi des 80/20 : 80% des défauts sont issus des
causes a et b, ce qui représente 2 causes sur 9, soit 22% des causes.
Le diagramme d’Ishikawa
liste l’ensemble des causes aboutissant à un défaut (effet) du processus,
selon cinq critères : matières, matériel, méthodes, milieu, main
d’œuvre.
Gains obtenus par le Six Sigma
Un des impacts majeurs de Six Sigma est
la réduction des coûts de non-qualité (retours clients, pertes de
temps, problèmes de communication...). Cependant, selon la nature des
projets, il arrive parfois qu’aucune opportunité financière ne puisse
être dégagée. Ces projets se focalisent alors sur la satisfaction du
client et la qualité de service fournie.
Limites du Six Sigma
Les freins à l’avancée de projets Six Sigma sont la plupart du temps :
• Un système de mesure (des données du processus) peu pertinent. En
effet, il n’est parfois pas possible de collecter des données fiables
(système de mesure peu sûr ou absent), ce qui par la suite peut poser
des problèmes pour savoir vers quoi tend le nouveau processus, si l’on
ne connaît pas l’état actuel du processus.
• Un manque d’implication du « top management » qui aura pour effet de
ralentir le bon déroulement du projet et d’en compliquer la
communication au personnel de l’entreprise.
• Une coopération insuffisante de l'ensemble du personnel. La formation
systématique de tous les employés concernés par le projet en cours est
en effet un préalable.
On reproche également à la démarche de trop se focaliser sur
l’amélioration de la qualité sans traiter de la réduction des délais.
C’est pourquoi la méthode est de plus en plus couplée avec l’approche
Lean popularisée par Toyota : on parle alors de « Lean Six Sigma ».
Mais le principal obstacle de la mise en place de l'amélioration
continue ne se déroule pas au moment du projet. Lorsque ce dernier est
correctement présenté, l'enthousiasme et la volonté d'action sont
présents chez les acteurs du projet. La menace apparaît après, lorsque
les habitudes passées finissent par reprendre le dessus. La régression
est en effet la menace la plus courante. Ce retour en arrière annulera
les gains promis, mais laissera surtout flotter un sentiment
d'inutilité susceptible de démoraliser et de casser l'enthousiasme de
l'ensemble du personnel pour les projets suivants.
Le levier de la réussite consiste donc à généraliser la culture du Six
Sigma et de l’orientation client au sein même de l'organisation.
Six Sigma est donc une méthode
structurée de management par les processus qui semble très séduisante à
mettre en œuvre : il faut cependant être rigoureux et précis dans la
démarche si l’on souhaite améliorer durablement la performance du
processus.
Auteur : Jean-Baptiste Gilliot, BPMS.info
Références
La plupart des solutions de management des processus intègrent une offre adaptée à cette méthodologie Six Sigma :
- Extension Lean Six Sigma dans Corporate Modeler (outil de Modélisation de Casewise)
- Approche Six Sigma dans Mega Open Kit Approach (outil de modélisation de Mega)
- Module Six Sigma dans Aris Business Architect (outil de modélisation d’IDS Scheer)
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