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Ce phénomène est notamment soutenu par le besoin
croissant des entreprises de disposer d’un Système de Management
transverse et participatif menant au décloisonnement des acteurs. Au
cours de cet article, l’accent sera mis sur l’importance de la mise en
œuvre d’une approche Processus dans la construction et le déploiement
d’un tableau de bord facilitant la prise de décision et véhiculant une
dynamique d’amélioration continue.
Il est tout
d’abord important de bien différencier tableau de bord et reporting. En
effet, le tableau de bord est essentiel à la mise en œuvre de la
stratégie. Il permet de mesurer, aux différentes étapes du déploiement
de la Vision de l’entreprise qui se traduit dans les objectifs, la
performance des activités afin de donner un cap au pilotage. Le
reporting, quand à lui, permet de référer au niveau hiérarchique
supérieur l’analyse du tableau de bord et de pouvoir vérifier
l’atteinte des objectifs annuels tant en termes de moyens que de
résultats. En d’autres termes, ce reporting permet d’expliciter et
d’analyser les résultats présentés dans le tableau de bord. Un tableau
de bord possède quelques qualités fondamentales qui le rendent efficace
:
- Il ne présente que les informations essentielles pour l’organisation.
- Il
ne se contente pas de signaler les dysfonctionnements : il délivre des
éléments d’explication sur les causes de ces derniers ainsi que leur
récurrence.
- Il est un véritable outil d’aide à la décision : il contribue à la
définition d’une nouvelle tactique d’action. Un tableau de bord est
composé d’indicateurs de performance nommés « Key Performance
Indicators ». Ces indicateurs doivent respecter un certain nombre de
règles essentielles :
- Etre alignés sur les objectifs de l’entreprise ou du processus : les
indicateurs doivent être porteurs des orientations stratégiques de
l’élément analysé.
- Etre identifiés en groupe de travail : les acteurs stratégiques et
opérationnels doivent s’entendre sur des indicateurs ayant de la
pertinence pour les décideurs à tous les niveaux de l’entreprise.
- Etre suffisamment explicites pour provoquer une prise de conscience de
la part du pilote concerné et ainsi entraîner une ou plusieurs
décisions.
- Etre en nombre limité : nous sommes sur des indicateurs clé !
- Etre régulièrement réinterrogés et actualisés.
Un tableau de bord doit pouvoir permettre de répondre aux questions
essentielles d’un dirigeant d’entreprise ou d’un pilote de processus et
lui permettre de prendre les bonnes orientations stratégiques pour
assurer la croissance de l’entreprise.
Afin de mettre en place un tableau de bord efficace et ciblé sur les
enjeux, deux facteurs essentiels doivent être réunis et placés au cœur
de la démarche : il s’agit de l’implication de la direction et de la
responsabilisation des acteurs à tous les niveaux managériaux de
l’entreprise.
•
L’implication de la direction
Ce premier facteur traduit toute l’importance du déploiement de la
Vision managériale : c’est-à-dire les orientations stratégiques prises
par la direction se déclinant en objectifs de performance sur
différents volets. Le but est d’insuffler à l’organisation une
dynamique de progrès afin d’éviter une certaine inertie interne. Ceci
implique pour la direction d’être un soutien à l’effort collectif et
notamment :
- De créer les facteurs de motivation du personnel.
- De porter les orientations prises.
- D’instaurer une communication claire quant aux objectifs et aux conséquences probables de la stratégie mise en œuvre.
- D’élaborer et mettre en place les outils de suivi de la performance de
l’entreprise. Un autre constat nous montre que l’implication de la
Direction est fortement conditionnée par les « relais charismatiques »
de l’entreprise car, de part le leadership qu’ils incarnent, ils sont
force de mobilisation autour des objectifs à atteindre. Plusieurs
questions se posent alors : comment impliquer ces personnes dans le
projet de l’entreprise ? Comment les suppléer en cas « de forte
résistance » ou de turn-over ?
• L’approche processus
Cette
démarche est une réponse aux questions précédentes. Redéfinissant une
organisation au travers de ses processus, l’approche processus permet :
- De conférer à une entreprise une vision transverse de son activité.
- De décloisonner le rôle des acteurs.
- De
développer une dynamique de progrès continu en mettant l’accent sur le
retour d’expérience et le partage des bonnes pratiques.
- De définir des objectifs spécifiques à chaque processus, ces objectifs
étant la déclinaison opérationnelle de la Politique de l’entreprise.
L’approche processus facilite ainsi le déploiement et l’appropriation
de la Politique de l’entreprise tant en termes de Vision que
d’objectifs. A ce titre, elle instaure un cadre propice à la mise en
œuvre d’une démarche participative et favorise la déclinaison des
tableaux de bord au sein de tous les niveaux hiérarchiques.
Afin de pérenniser un tableau de bord, celui-ci doit être revu de façon
périodique en fonction de l’adaptation de la stratégie de l’entreprise
aux évolutions auxquelles elle est assujettie (structure,
réglementation, etc.). De plus, de façon à inscrire son fonctionnement
dans un cycle vertueux, l’entreprise doit veiller au maintien d’une
boucle d’amélioration continue, ceci afin de s’assurer de la pérennité
de la démarche de progrès.
Tenant compte des pré-requis, développés jusqu’ici, pour bâtir un
tableau de bord efficace nous nous proposons de présenter une démarche
d’élaboration et de mise en œuvre d’un tableau de bord.
1. Identification du périmètre du tableau de bord
Le périmètre du tableau de bord est défini selon une analyse en deux volets successifs :
- L’environnement de
l’entreprise permettant de déterminer le contexte macro-économique
(localisation, concurrence, règlementation, etc.).
- La structure
intrinsèque de l’entreprise (processus, activités, acteurs et
parties-prenantes, etc.).
Cette analyse est nécessaire à la bonne compréhension de la Stratégie
de l’entreprise, de sa conception jusqu’à son déploiement. Elle permet
ainsi de formuler des objectifs cohérents sur plusieurs axes de mesure
(humain, matériel, financier, etc.). En termes de déploiement, ces
objectifs globaux doivent être instaurés unilatéralement au sein de
l’organisation (approche top-down) car ils traduisent l’engagement de
la direction.
Leur déclinaison doit, a contrario, être soumise à la responsabilité de
chaque niveau hiérarchique (approche bottom-up) afin :
- De segmenter les objectifs globaux en parties plus petites et donc
plus maniables.
- D’instaurer des objectifs compréhensibles par la maille opérationnelle de l’organisation.
- De responsabiliser chaque acteur managérial dans l’atteinte des objectifs.
- De faciliter l’appropriation de la Vision de l’entreprise et le reporting.
2. Définition des indicateurs et des dispositifs de mesure
Les indicateurs
doivent être élaborés en groupe de travail afin d’être porteurs de sens
pour les personnes qui le suivent. Chaque groupe inclut les décideurs «
stratégique » et « opérationnel » afin que les indicateurs soient
cohérents d’un niveau à l’autre. Le nombre d’indicateurs doit rester
limité, les objectifs étant déclinés de manière globale et locale
(répondant aux questions « pourquoi ? » et « comment ? »). Les
indicateurs sont classés en trois catégories : suivi, progrès et
résultat. Ils doivent être positionnés sur des axes différents
(matériel, humain, financier…).
Afin d’établir et de pérenniser le référentiel du tableau de bord,
chaque indicateur doit être détaillé dans une fiche de documentation
retraçant sa nature, sa signification, son mode de calcul, ses sources,
etc. Les dispositifs de mesure doivent permettre de donner les
informations nécessaires au calcul de l’indicateur. Ils peuvent varier
du simple tableur à l’ERP selon la taille de l’entreprise et/ou de
l’activité.
3. Construire et automatiser le tableau de bord
Le tableau de bord doit être construit de telle façon qu’il présente
les indicateurs en partant de la mesure et remontent vers la direction
du processus ou de l’entreprise.
Au niveau macro, il confère une vision synthétique et pertinente de
l’activité. Bien entendu, dans la construction du tableau de bord, il
faut aussi prendre en compte l’automatisation des indicateurs, rendue
possible par les « sondes » mises en place au sein du système
d’information. La mesure se fait ainsi en temps réel, ce qui permet :
- De fiabiliser les remontées d’informations en effectuant un traçage précis de ces dernières.
- D’améliorer la vitesse des alertes et, de ce fait, la réactivité de la prise de décision.
- D’industrialiser le traitement préventif et correctif des risques opérationnels.
4. Le pilotage du processus ou de l’entreprise à partir du tableau de bord
Le pilotage de
l’entreprise se fait par le biais de l’analyse des résultats présentés
dans le tableau de bord.
Cette analyse se fait au cours d’une revue de performance qui doit se
tenir périodiquement avec les pilotes des processus concernés. La revue
de performance est l’occasion de :
- Valider les plans d’action et de suivre leur avancement.
- D’évaluer leur efficacité opérationnelle.
Conclusion
Il est nécessaire de
souligner toute l’importance d’une communication claire et incitative,
du lancement du projet jusqu’à son « ancrage terrain ». En outre, la
mise en œuvre d’un tableau de bord ne peut être dissociée de la
conduite du changement. Ces deux facteurs clés donneront ainsi toute la
dimension humaine et participative requise dans le cadre d’un suivi de
performance synthétique, proactif et au plus proche de la réalité
opérationnelle. Présentation de THEIA Partners
THEIA Partners est un cabinet de conseil en organisation et
optimisation de la chaîne d’information financière, réglementaire et de
gestion, qui accompagne les entreprises vers la performance
opérationnelle. Présents auprès des directions fonctionnelles et
équipes transverses de grands groupes bancaires et industriels, nos
consultants apportent la pratique du mangement de projet, l’expertise
du processus de reporting et l’expérience de la Gestion des risques.
Auteurs :
Anthony BORDES, Consultant
Frantz TOUSSAINT, Manager
www.theia-partners.com
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