Des Processus schizophréniques

Un nombre sans cesse croissant d’entreprises recensent leurs processus métier pour des raisons très diverses. Les processus constituent en effet le point de départ des projets axés sur l'amélioration de la Qualité et de l’efficacité, les projets d’homologation (par exemple, ISO), la gestion de la performance, la satisfaction client, l’informatisation, les restructurations, les fusions, etc. 

La connaissance des processus ainsi acquise oblige les entreprises à déterminer s’ils répondent ou non aux besoins des différents intéressés. Dans la littérature classique sur le management, cet aspect est souvent associé à ce qu’il est convenu d’appeler les disciplines de valeur, telles que l’orientation stratégique de l’entreprise (Treacy & Wiersema). Pour commencer, les entreprises doivent se concentrer sur l’excellence opérationnelle, le leadership dans le domaine des produits, ou encore la connaissance du client. L’entreprise doit être très performante dans chacun de ces domaines, mais le succès ne viendra qu'avec le temps, lorsqu'elle se sera distinguée de ses concurrents dans l'un de ces domaines. Les « performances olympiques minimales » requises dans les deux autres représentent aujourd’hui un enjeu important pour les entreprises. Le plus urgent et le plus évident réside dans la pression en vue d'améliorer constamment le rendement. En raison de la mondialisation, les entreprises ont désormais la possibilité de mettre en place leur production et leurs services là où ils sont le plus rentable. Surtout, la conjoncture boursière défavorable actuelle accentue encore la pression sur les budgets et les moyens disponibles. Ensuite, les progrès technologiques entraînent une complexité croissante des produits et des services. Enfin, les clients hésitent de moins en moins à exprimer leur point de vue, et ils exigent une réponse personnalisée à leurs besoins. Grâce à Internet, ils sont mieux informés et les échanges de points de vue en ligne ont plus d’effets que toutes les campagnes marketing. Toutes ces évolutions contraignent nombre d’entreprises à rechercher le juste équilibre entre les différentes disciplines de valeur. Cette évolution a donné naissance à des processus schizophréniques qui rendent la réalisation des objectifs de l’entreprise plus difficile.

La réponse appropriée consiste en une approche intégrée combinant les points forts de la gestion des processus métier (BPM, business process management), en flux tendu et Six Sigma. 

Méthode intégrée 

La prolifération des méthodes mises en oeuvre pour aider les entreprises à devenir plus performantes, plus axées sur le client et plus innovantes fait que, pour bon nombre d’entre elles, l’arbre finit par Auteurs : Kim Oostvogels et Jan Bellaert – MÖBIUS Source : Business Proces Magazine – Octobre 2008 cacher la forêt. Bien que la plupart des méthodologies et des structures aient de nombreux points communs, les atouts de chaque méthode viennent simplement de son origine.

La gestion des processus métier (BPM) trouve sa source dans le mouvement de refonte des processus métier (BPR, business process re-engineering) né dans les années 80. Elle a apporté des améliorations radicales par l'introduction de modifications profondes dans les processus et les entreprises. Visant à remédier aux inconvénients de la BPR, la BPM est axée sur l’expansion permanente des améliorations. Cela implique l’instauration d’une culture qui met l’accent sur l’optimisation de la création de valeur par une gestion rationnelle et par une informatisation poussée.

La figure 2 présente une « pratique recommandée » pour l’application pratique de la BPM en 7 étapes :

1. Analyse : toute initiative de BPM commence par l’analyse du contexte de l’entreprise. Il est impossible de porter un jugement de valeur sur le fonctionnement d’une entreprise et le déroulement de ses processus sans une connaissance approfondie de ses objectifs stratégiques et opérationnels. Il est alors possible de cataloguer les anomalies dans les processus, les systèmes et l’entreprise - éventuellement comme autant d’opportunités. Cette étape permet de s’assurer que les moyens de l’entreprise sont utilisés conformément à sa stratégie ; elle offre en outre une vue d’ensemble de l’exploitation. Cela permet également de déterminer l’étendue de l’initiative de BPM et de définir les priorités.

2. Diagnostic : la phase de diagnostic identifie les améliorations permanentes requises à partir de la situation actuelle. De même qu’un médecin doit consacrer du temps à l’examen de son patient, l’entreprise doit étudier ses processus de manière approfondie. La crédibilité du médecin et du traitement proposé dépend de son professionnalisme dans l’établissement du diagnostic ; ce principe s’applique également à une initiative de BPM. Une analyse structurée et chiffrée des dysfonctionnements et des opportunités actuels constitue le premier pas pour convaincre et mobiliser tous les intéressés dans l’entreprise.

3. Ciblage : les résultats de la phase de diagnostic indiquent les améliorations envisageables. À partir de là, il est essentiel de définir les objectifs de l’initiative de BPM en termes quantitatifs.

4. Refonte : le pivot de toute initiative de BPM est la refonte des processus. L’exécution de toutes les étapes précédentes permet de cibler le processus de conception. Cette phase consiste à décrire les activités typiques de chaque processus, ainsi que les acteurs assurant leur exécution et des systèmes prenant en charge l’exécution des processus futurs.

5. Validation : une fois la conception des processus futurs terminée, il est possible de mettre en place le plan détaillé d’exécution des nouveaux processus. Dans certains cas, cela peut nécessiter des investissements informatiques. L’étape de validation permet de définir les différentes phases de conception des processus futurs, selon les moyens disponibles, et de s’assurer que l’entreprise ainsi réorganisée peut atteindre les objectifs fixés.

6. Implémentation : l’étape six consiste à mettre les nouveaux processus à exécution. La communication, le transfert de connaissances et le coaching individuel sont essentiels au cours de cette phase.

7. Suivi : la dernière étape d’une initiative de BPM consiste à mesurer les performances des processus et à examiner dans quelle mesure les objectifs fixés ont été atteints. Une fois la dernière étape du cycle BPM achevée, il est possible d’en lancer un nouveau.

Le succès de la méthode de BPM dépend de l’intégration de la stratégie de l’entreprise ainsi que de ses efforts permanents en vue d’apporter des améliorations solidement justifiées et visibles. 

La gestion en flux tendu est une philosophie d’origine japonaise dont certains principes pratiques ont été mis en application avec succès par le constructeur automobile Toyota. À la fin des années 80, un certain nombre de best-sellers ont fait connaître cette méthode à un public plus vaste. Les cinq caractéristiques de la gestion en flux tendu sont les suivantes :

1. Création de valeur : la création de valeur désigne toute activité pour laquelle le client se montre disposé à payer dès lors qu’elle semble nécessaire pour résoudre ses problèmes.

2. Gaspillage : les processus regroupent trois types d’activité, à savoir, les activités qui créent de la valeur ; les activités qui ne créent pas de valeur mais sont nécessaires dans le contexte et l’infrastructure actuels de l’entreprise ; enfin, les activités qui, en un MOT, ne créent pas de valeur.

3. Flux : un flux désigne un processus permanent sans réserves de travail.

4. Pull : un processus en flux tiré (pull) comprend uniquement les activités répondant à un besoin spécifique.

5. Perfection : à l'inverse des bancs d'essai classiques, ce principe considère la perfection comme l'objectif ultime.

Depuis quelques années, la philosophie du flux tendu a connu d’autres développements. Elle n’est plus réservée aux processus internes de l’entreprise et trouve désormais son application dans toute la chaîne de valeur d’entreprises et de secteurs d’activité très divers. Surtout, ces principes se sont frayé un chemin hors de l’industrie et ils sont aujourd’hui appliqués à l’optimisation des processus administratifs. 

Le flux tendu repose sur le principe fondamental selon lequel l’amélioration des microprocessus influe directement sur l’application de la stratégie d’une entreprise (voir figure 3).

L’un des facteurs de succès critiques du flux tendu dans un contexte administratif réside dans l'idée que les exécutants des processus sont les mieux placés pour en éliminer tout gaspillage.

Son succès, cette méthode le doit à l’accent mis sur la réduction du gaspillage par toutes les parties concernées, mais également au moyen d’outils permettant une application concrète d’un processus en flux tendu.

Enfin, Six Sigma désigne une pratique de management conçue à l’origine par Motorola en vue de réduire le nombre de défauts résultant de processus incomplets. Tout événement provoquant l’insatisfaction du client est considéré comme un défaut. L’appellation « six sigma » fait référence à la mesure statistique de la variance dans un échantillon donné et définit l’objectif fixé en termes quantitatifs. L’application générale de cette méthode fait également largement appel à des analyses statistiques.

Son succès, Six Sigma le doit à la logistique statistique concrète de cette méthode dans l’exécution des initiatives d’amélioration. 

Les différentes méthodes ayant un certain nombre de points communs, le risque est grand d’en appliquer une seule pour résoudre tous les problèmes. La métaphore suivante résume bien cette situation dans les applications de bureau : « Bien qu’il soit possible d’utiliser un tableur pour rédiger une lettre et un logiciel de traitement de texte pour créer des feuilles de calcul, il est plus efficace et pertinent de créer les feuilles de calcul avec un tableur et de rédiger la lettre avec le traitement de texte. Une solution intégrée, qui extrait une feuille de calcul d’un tableur et une lettre d’un traitement de texte, représente la combinaison optimale. »

Il en va de même avec les méthodes d’amélioration. La méthode de travail idéale est la suivante :

- application de la méthode de BPM pour la détermination de la stratégie de l’entreprise et structuration cyclique des initiatives incluant la justification et le suivi des améliorations ;

- adaptation des principes du flux tendu, notamment de l’élimination du gaspillage des processus futurs ;

- utilisation d’outils de flux tendu pour la réalisation concrète des processus dans la production ;

- application de la logique Six Sigma comme méthode spécifique d’analyse quantitative, de justification et de suivi des améliorations. 

Double approche 

Pour aboutir, les initiatives d’amélioration reposant sur la méthode intégrée nécessitent une double approche : une approche logique :

- élaboration directe de la méthode intégrée dans le contexte de l’entreprise concernée ;

- une approche psychologique reposant sur le principe énoncé par Pascal : « Le coeur a ses raisons que la raison ne connaît point. » 

Un premier aspect logique de la méthode de travail réside dans l’idée que l’approche du projet visant à introduire les principes du flux tendu doit elle-même être réduite à l’essentiel. Autrement dit, deux aspects concrets doivent être pris en considération. D’une part, le déroulement du projet doit exclure toute activité ou analyse dépourvue de valeur ajoutée pour le résultat recherché : une exécution plus performante de processus plus performants. D’autre part, tous les exécutants doivent avoir au moins la possibilité de participer activement et d’assumer des responsabilités dans le cadre du projet. La tentation est souvent grande pour la direction de sélectionner certains employés comme particulièrement compétents pour participer à un projet. Ainsi, ce sont toujours les mêmes qui sont impliqués dans les changements, l’innovation étant sacrifiée au profit du consensus.

Un deuxième aspect logique réside dans le fait de reconnaître au client la place qui lui est due. La méthode BPM repose sur une stratégie d’entreprise qui privilégie une certaine proposition de valeur au client. Dans la gestion en flux tendu, la création de valeur telle qu’elle est définie pour le client est l’aune à laquelle sont mesurées les activités d’un processus. Dans la méthode Six sigma, les défauts et tout ce qui risque de provoquer l’insatisfaction du client sont réduits au strict minimum. Toute initiative d’amélioration des processus qui ne commence pas par recenser les différents aspects de la valeur ajoutée et de la satisfaction client est vouée à l'échec. En outre, les enquêtes de satisfaction et les études de marché offrent dans bien des cas une multitude d’informations précieuses. 

Un troisième aspect logique réside dans le regroupement des différents cas de gaspillage dans la résolution des défauts. De nombreuses initiatives d’amélioration, avec ou sans effets sur le système informatique, ne sont jamais mises en oeuvre en raison d’une portée trop limitée. Elles ne peuvent pas bénéficier de l’attention requise et, en conséquence, les moyens nécessaires ne sont pas mis à disposition. La méthode intégrée permet, par un effet boule de neige, de tirer parti de la multitude d’opportunités éparpillées dans les tiroirs d’une multitude d’employés et d’améliorer ainsi les performances de l’entreprise. Une portée minimum assure la notoriété requise et facilite éventuellement la gestion des procédures à suivre et des canaux.

Le dernier aspect logique est l’ouverture de l’approche du projet. Il est courant que les projets d'amélioration aient une portée fixe, rigide, et ce pendant toute leur durée. Cette situation est avant tout le résultat des accords avec les parties extérieures et des budgets externes. Dans le meilleur des cas, des procédures sont en place pour influer sur la portée du projet au moyen de demandes de modification. Du point de vue de l’entreprise, il est toutefois plus judicieux d’aborder la portée du projet de manière dynamique. Cette dynamique peut se manifester dans deux directions : le « spin out » ou le « spin in ».

Le « spin out » consiste à scinder une partie du reste d’un projet pour l’exécuter immédiatement. Malgré les avantages potentiels de certaines options d’amélioration identifiables pendant le projet de flux tendu, il serait difficile de les justifier auprès de l’entreprise pour exécuter tout le cycle BPM avant même d’avoir rentabilisé ces avantages. Ce mécanisme offre habituellement des « gains rapides » pour les groupes de travail ou les employés chargés des processus auxquels les droits associés ont été attribués.

Un « spin in » désigne un mouvement inverse. Pendant le déroulement d’un cycle BPM, l’entreprise et le contexte dans lequel elle évolue ne restent pas statiques. C’est ce qui fait des initiatives « bottom up », parfois inconsciemment, la méthode actuelle de travail. Une entreprise a besoin de la flexibilité et du sens de l’initiative de ses employés ; il serait donc néfaste d'étouffer ces initiatives dans l’oeuf. Pourtant, il ne faut pas perdre de vue le fait que les modifications ne rendent pas les objectifs du projet de flux tendu plus difficiles à réaliser, mais qu’elles peuvent même les renforcer. Un « spin in » a pour but d’assurer le suivi de l’étendue des initiatives spontanées et l’application de normes éventuelles, afin de garantir un résultat cohérent à la fin du cycle de BPM.

La grande difficulté, dans les initiatives d’amélioration, réside dans l’aspect psychologique. Bien que considéré comme essentiel par bon nombre d’entreprises et de sociétés de conseil, peu parviennent à briser les dogmes existants et à s’en affranchir.

Avant tout, l’entreprise en général et les employés en particulier, doivent être conscients de l’évolution du contexte de l’entreprise ainsi que des possibilités infinies qu’elle offre au quotidien. Pour ce faire, il peut être judicieux d’organiser un brainstorming où un grand nombre d’employés s’attachera à identifier les formes de gaspillage les plus diverses rencontrées dans l’entreprise.

Ensuite, tous les employés doivent disposer d’une tribune pour exprimer leurs idées et leurs critiques concernant les initiatives. Le principe fondamental est que lorsque deux personnes ont les mêmes idées et les mêmes pensées, l’une des deux est superflue. N’hésitez donc pas à encourager la contradiction ! De plus, une telle tribune tend généralement à favoriser l’apparition de nouvelles pratiques recommandées et de nouvelles initiatives d’amélioration.

Ensuite, il ne faut pas oublier l’intérêt des chiffres. Même si le coeur n’obéit pas toujours à la raison, il a plus de chances de le faire si les arguments donnés sont étayés par des chiffres.

Enfin, une communication permanente a des effets considérables. Si, dans l’idéal, les performances des processus en flux tendu doivent être visibles pour tous, il est tout aussi important de communiquer en interne sur le succès des cycles BPM et des opérations de spin in et de spin out. Il est important de savoir que les employés peuvent ainsi découvrir les avantages de ces initiatives et prendre conscience qu’elles apportent un ballon d'oxygène, qu'elles allègent les tâches, enfin, qu’elles peuvent donner à leur tour naissance à de nouvelles initiatives.

Grâce à cette double approche, vous évitez que votre projet en flux tendu soit un motif de frustration et que des intentions louables ne deviennent des opportunités manquées.

Auteurs : Kim Oostvogels et Jan Bellaert, consultants, MÖBIUS