Dans un monde où les mots "vigilance" et "agilité" prennent tout leur sens, le "changement" se traduit par la mondialisation des marchés et la globalisation de l'économie.

Ce nouveau mode de changement, radical et rapide, incite les entreprises, tout secteur confondu, à être proactives.

En effet, plusieurs crises vécues ainsi que la montée en puissance des groupes de pression ont conduit à l'homogénéisation des pratiques et des systèmes de reconnaissance.

Cette régularisation a permis aux entreprises de regagner une certaine confiance et d'afficher une grande transparence auprès des acteurs intéressés.

Par conséquent, la normalisation des différents secteurs a favorisé l'émergence de plusieurs référentiels de système de management de la Qualité, de l'environnement et de la sécurité, conçus à l'origine pour le secteur industriel uniquement (Mathieu et al., 2003).

Par ailleurs, les entreprises qui adoptent ces systèmes intègrent une démarche de progrès qui leur permet de déceler les opportunités, d'écarter les menaces et surtout de mesurer leurs niveaux de performances. L'adoption de l'un ou de l'autre de ces systèmes de management dépend de plusieurs paramètres, en particulier, le mode de gestion, la culture de l'entreprise et ses enjeux.

Face à l'importance de ces paramètres, l'entreprise est confrontée à de nombreux facteurs encourageant l'approche globale au travers d'un système de management intégré qualité, sécurité et environnement. Ces différents facteurs sont : la productivité, l'optimisation des ressources, la réduction des risques et enfin, le principe de cohérence. Ce dernier facteur, et non le moindre, est le concept fédérateur de l'intégration. Effectivement, lorsqu'une entreprise manage ses performances en arborant une vision d'ensemble et en se basant sur des systèmes séparés et indépendants, l'incohérence s'installe (Mathieu et al., 2003).

Cependant, une approche de système intégré s'avère indispensable. Cette étude présente ainsi quatre référentiels pouvant faire l'objet d'intégration dans un système de management commun, à savoir : le système de management de la qualité selon ISO 9001, le système de management de l'environnement selon ISO 14001, le système de management de la santé et de la sécurité au travail selon l'OHSAS 18001 et le système de management de la sécurité des denrées alimentaires selon ISO 22000.

Tout d'abord, une rétrospective succincte comprenant l'historique, la finalité, les concepts et les exigences, sera présentée dans les sections suivantes, pour chacun des référentiels choisis. Ensuite, ces derniers feront l'objet de comparaison avec quelques modèles de managements intégrés existants et seront également confrontés à des pratiques de classe mondiale, pour enfin présenter un Modèle intégrateur qui rejoint l'excellence et adhère aux principes d'un référentiel simple et élargi.

1. Présentation du Système de management de la qualité (SMQ)

Publiée par l'organisation internationale de standardisation (ISO - International Standard Organisation) en 1987, la nouvelle série du système de management de la qualité ISO 9000 comprenait trois normes permettant d'accéder à une certification : ISO 9001, ISO 9002 et ISO 9003. La norme ISO 9004 donnait les lignes directrices pour la mise en place de l'assurance qualité (www.iso.org).

En 1994, une première révision a permis d'intégrer de nouvelles exigences et d'instaurer la notion d'actions préventives (Monin, 2001). La deuxième révision, en 2000, a mis l'accent sur plusieurs aspects non exigés dans la version précédente. Tout d'abord, la recherche continue de la satisfaction du client et l'exigence des indicateurs. Ensuite, dans un objectif de simplicité et d'accessibilité pour les entreprises, les trois normes certifiables ont été rassemblées en une seule ISO 9001.

Enfin, l'adoption des principes de base du management de la qualité et des pratiques d'excellence, soit : l'orientation client, le leadership, l'implication du personnel, l'approche Processus, le management par approche système, l'amélioration continue de type PDCA (Plan, Do, Check, Act - Planifier, Faire, Vérifier, Agir), l'approche factuelle pour la prise de décision, les relations mutuellement et bénéfiques avec les fournisseurs (ISO 9000: 2000).

Une entreprise peut ainsi poursuivre son effort vers l'excellence en direction des référentiels de management de la qualité totale (EFQM, Deming, Malcom Baldrige...) en suivant les recommandations de ISO 9004 pour l'amélioration des performances. ISO 9000 présentant les principes essentiels et le vocabulaire (Monin, 2001).

Le système de management de la qualité (SMQ) selon la norme ISO 9000 obéit à trois types d'évaluation : l'audit interne (assure l'efficacité de gestion des processus et la rigueur dans la maîtrise des activités), l'audit second (inviter ses clients à auditer son système) et l'audit tierce partie (réalisé par des organismes de certification indépendants) (www.iso.org).

Ces différents audits viennent évaluer la conformité des exigences du système de management de la qualité par rapport à leur maîtrise, lors de leur implantation et de leur certification. Ces exigences sont présentés en huit chapitres, à savoir : le domaine d'application, les références normatives, les termes et définitions, le système de management de la qualité, la responsabilité de la direction, le management des ressources, la réalisation du produit et la mesure analyse et amélioration.

Ces différentes exigences sont détaillées à leur tour pour éviter les ambiguïtés et permettre facilement de détecter les écarts lors des audits internes et externes (ISO 9001 : 2000).

2. Présentation du Système de management de l'environnement (SME)

La problématique environnementale a pris de l'importance dans les dernières décennies. Elle a été à l'origine d'une mobilisation généralisée face à la dégradation accélérée des écosystèmes planétaires. Les principaux phénomènes biophysiques et écologiques sont (Gendron, 2004) : le réchauffement de la planète, la diminution de la couche d'ozone, la biodiversité, la déforestation, la désertification, l'urbanisation, la croissance démographique et la surpopulation.

La problématique environnementale n'est donc plus une question technique et scientifique, c'est un véritable enjeu sociopolitique. Les écologistes, les gouvernements et les entreprises font ensemble appel à l'idée du développement durable en relevant le double défi du développement économique et de la protection de l'environnement.

Dans le cadre de ce soutient environnemental, le secteur privé a pris des mesures volontaires afin d'améliorer l'image corporative, d'accroître l'avantage concurrentiel et de réduire les coûts de conformité législative. La norme du système de management de l'environnement ISO 14001 ne se substitue pas à la réglementation et n'impose pas d'obligations environnementales au sens strict.

Son objectif premier est de fournir un outil de gestion environnemental universel pour éviter que la protection de l'environnement ne devienne une barrière non tarifaire qui entrave la circulation des biens (Gendron, 2004).
La série ISO 14000 en version 2004 comprend l'ISO 14001 qui spécifie les exigences pour un SME et l'ISO 14004 qui donne les lignes directrices relatives à leur mise en oeuvre (www.iso.org).

La norme ISO 14001 ne fixe pas de performances à atteindre, mais stipule une organisation du management environnemental inspirée de la boucle d’amélioration continue PDCA, qui repose sur la réalisation d'un ensemble d'exigences réparties en six étapes successives (Mzoughi et al., 2005) : la détermination des intentions de l’établissement, la rédaction d'une politique environnementale, l'établissement d'un plan environnemental, la mise en oeuvre du plan environnemental, le contrôle des performances environnementales et d'actions correctives et la revue de direction exhaustive.

3. Présentation du système de management de la santé et de la sécurité au travail (SMS)

La branche certification du BSI (British Standard Institute) a conçu, pour des fins d'harmonisation de pratiques et de certification, le référentiel du système de management de la Santé et la Sécurité au Travail (SMS) OHSAS 18001. Entré en vigueur depuis 15 avril 1999, ce référentiel a le statut de « spécification » et non pas de « norme ».

La structure de la série OHSAS est conçue de façon à faciliter l’intégration des trois domaines, Qualité, Sécurité et Environnement dans le management global de l’entreprise. Elle comprend l'OHSAS 18001 : 1999 (SMS - Spécification) et l'OHSAS 18002 : 2000 (SMS - Lignes directrices de mise en application de l’OHSAS 18001).

La démarche du SMS selon la série OHSAS vise à identifier un risque/danger inhérent au milieu du travail pouvant causer un accident ou une maladie professionnelle (risque électrique, incendie, chute...). Ce système prône également l'amélioration continuellement des conditions de travail et des performances en terme de sécurité et santé (ergonomie des postes, vibration, température...) (Mathieu et al., 2003). Il emprunte ainsi les mêmes principes, outils et concepts qui s'appliquent au système de management de la qualité.

Les grandes étapes successives essentielles de mise en place d’un système de management de santé et sécurité selon le référentiel de l'OHSAS 18001 sont : la définition et planification d’un plan d’actions, la réalisation d’un diagnostic initial, la rédaction de la politique sécurité, la mise en place de l’organisation sécurité, la mise en place de la formation, la mise en place du programme sécurité, la mise en place de la gestion documentaire sécurité, le fonctionnement du système de sécurité, l'audit du système de sécurité et la revue de direction (Gey et al., 2005).

4. Présentation du système de management de la sécurité des denrées alimentaires (SMSA)

La maîtrise de la sécurité alimentaire est un enjeu essentiel dans le secteur alimentaire. La crise de confiance actuelle a suscité de nombreux débats et a envahi l'opinion publique. L'hygiène et la sécurité des denrées alimentaires deviennent ainsi une exigence impérative par excellence. Par conséquent, en octobre 2005, le comité "produits alimentaires", dans l'enceinte de l'ISO, a publié la norme ISO 22000 qui définit les exigences d’un système de management de la sécurité des denrées alimentaires (SMSA) (www.iso.org).

Cette norme s’applique à tout type d’entreprises et concerne divers intéressés quelques soient leurs métiers et leurs positions dans la chaîne alimentaire. Elle est destinée également à tous les organismes, indépendamment de leur taille, qui sont impliqués dans cette chaîne et qui veulent mettre en oeuvre un système permettant de fournir en permanence des produits sains (ANIA, 2006).

La norme ISO 22000 prend en considération les principes et les dispositions structurelles contenues dans la norme ISO 9001 afin de permettre une parfaite compatibilité et complémentarité avec les différents référentiels de management couramment utilisés par les entreprises. Elle repose sur quatre chapitres principaux étroitement liés : la responsabilité de la direction, le management des ressources, la planification et la réalisation de produits sûrs, la validation, la vérification, et l’amélioration du système.

L'implantation de la norme ISO 22000 s'articule autour des programmes préalables (PRP) et de la démarche HACCP de façon dynamique. Tout d'abord, les programmes préalables (PRP) qui sont constitués d'une ou plusieurs procédures ou instructions spécifiées, qui sont spécifiques à la nature et à l'ampleur de l'opération, qui améliorent ou maintiennent les conditions opérationnelles afin de permettre une maîtrise plus efficace des dangers liés à la sécurité des aliments et/ou qui maîtrise la probabilité d'introduction de tels dangers et leur contamination ou prolifération dans le ou les produits et dans l'environnement de transformation des produits (Faergemand et al., 2004).

Ensuite, le système de maîtrise HACCP (Hazard Analysis Critical Control Point - Analyse des points critiques pour leur maîtrise) basé sur la prévention varie selon la dispersion (homogène ou hétérogène) des dangers dans les lots de production, et de leur fréquence d’apparition (Mortimore et al., 1996).

Il respect sept principes, à savoir : la description du procédé du produit, l'identification des dangers à chaque étape, l'évaluation de la probabilité de leur apparition et l'exposition des mesures préventives ; l'identification des points critiques pour la maîtrise (CCP) ; l'établissement des limites critiques pour les mesures préventives; l'élaboration et la mise en place des procédures de surveillance des CCP ; la détermination des actions correctives à appliquer lorsque les résultats de surveillance indiquent que ce CCP n’est pas en état de maîtrise ; l'établissement des procédures qui assurent l’enregistrement et le suivi des actions et qui s’inscrivent dans un système documentaire efficace ; l'élaboration des procédures de vérification et de validation du système HACCP (ASEPT, 1995 ; Mortimore et al., 1996 ; Buscemi, 2004).

5. Comparaison des systèmes de management présentés

Les référentiels présentés dans les sections précédentes sont  les systèmes de management de la qualité selon ISO 9001, de l'environnement selon ISO 14001, de la santé et de la sécurité au travail selon l'OHSAS 18001 et de la sécurité des denrées alimentaires selon ISO 22000. Pour chacun des systèmes on a rapporté une brève description comprenant l'historique, la finalité, les concepts et les exigences. Ce qui permettra d'exposer, dans la présente section, les similitudes conceptuelles, structurelles et méthodologiques des systèmes choisis.

Tout d'abord, ces différentes démarches managériales arborent simultanément deux concepts fondamentaux, le cycle PDCA et l'évaluation du risque. Ensuite, ces normes véhiculent plusieurs principes, les plus communs d'entre eux sont ceux du management de la qualité plus particulièrement l'approche par processus.

Enfin, les quatre systèmes suivent la structure du guide des systèmes de managements ISO 72 (Mathieu et al., 2003). La logique méthodologique commune aux quatre systèmes de management étudiés est illustrée dans le tableau suivant :

Tableau 1. Logique structurelle et méthodologique détaillée des systèmes de management étudiés

Le schéma suivant a pour objectif de visualiser les convergences et les divergences des quatre systèmes de management étudiés. Le choix d'inclure une norme sectorielle parmi ces systèmes, concède à la présente étude une ouverture vers l'incorporation de d'autres secteurs d'activité dans un objectif de globalisation.

La figure suivante permet de synthétiser la cible et la finalité des différents référentiels de systèmes de management étudiés (Mathieu et al., 2003) :

Les diverses illustrations précédentes présentent les similitudes conceptuelles, structurelles et méthodologiques des quatre systèmes étudiés. Ces derniers possèdent des domaines de fonctionnement communs, qui peuvent être fusionnés dans un Système de Management collectif Intégré (SMI).

Ces référentiels de management ne précisent pas la manière de concevoir les systèmes de management, et ne fixe pas d'objectifs de performance. Les principaux points communs à ces quatre systèmes se résument en (www.management-environnement.com) :
– L'amélioration continue (roue de Deming ou approche PDCA) ;
– La nécessité d'un engagement de la Direction, d'une politique et des objectifs ;
– La planification et l'élaboration d'un programme ;
– L'identification des risques et la prévention des dysfonctionnements ;
– L'identification des exigences légales et autres ;
– La définition d'une organisation, des autorités et des responsabilités ;
– La nécessité de former et de sensibiliser le personnel (management des compétences) ;
– La communication interne et externe ;
– Les exigences en matière de gestion des documents et des enregistrements ;
– La gestion des non-conformités, la définition et la mise en oeuvre d'actions correctives et préventives ;
– La mise en oeuvre d'un processus d'audit ;
– La diminution du coût des relations clients-fournisseurs ;
– La facilitation des échanges internationaux (certification internationale).

Malgré une architecture organisationnelle similaire des référentiels traités, les objectifs diffèrent sur des dimensions importantes. Les principaux points de divergences entre les quatre systèmes sont : les interlocuteurs ou les intéressés, les coûts d'adoption, les bénéfices liés aux systèmes ainsi que leur tangibilité, les programmes planifiés et le niveau d'évaluation du risque.

Ces quatre approches sont, tantôt différentes, tantôt similaires ou encore complémentaires. La nature de l’entreprise et de son interaction avec son environnement sont, en grande partie, les causes de la corrélation entre ces différents systèmes de management.

Leur mise en place peut être effectuée lorsqu'une entreprise possède déjà un ou plusieurs systèmes et veut s'étendre aux autres domaines; ou qu'elle n'en a pas et souhaite une mise en oeuvre intégrale des quatre systèmes à la fois. Ils sont donc complémentaires et s'insèrent dans une démarche volontaire engagée par la direction de l'entreprise dont le but est l'amélioration continue de sa performance globale.

La complémentarité des systèmes choisis réside dans leur finalité. En effet, la norme du système de santé et sécurité au travail traite le bien être du "coeur du système", soit : le personnel (clients internes), tandis que la norme du système environnementale s'occupe des autres intéressés (clients externes). La norme du système de sécurité alimentaire réunie à la fois le client interne et externe dans l'acception singulière de consommateur dans le secteur particulier de l'alimentaire.

Enfin, la norme du système de management de la qualité qui rassemble le client interne et externe avec une porté plus globale. La figure suivante permet de bien situer et visualiser les différences et les complémentarités des quatre systèmes de management.

Figure 3. Frontière d'application des systèmes de management étudiés

Les quatre systèmes étudiés regroupent donc trois types de management : Qualité, Environnement et Sécurité. Le management de la sécurité étant orienté à la fois vers la santé, la sécurité au travail et la sécurité des produits alimentaires, sachant que les produits alimentaires comprennent des composantes tangibles (produits physiques) et/ou intangibles (services et/ou informations).

Ces approches ont déjà fait l'objet de tentatives d'intégrations réussies. La prochaine section tentera d'expliciter la notion d'intégration et d'exposer par la même occasion quelques modèles ayant fait leurs preuves dans le domaine du management stratégique et organisationnel.

6. Présentation des systèmes de management intégrés (SMI) existants

Le concept de système de management intégré (SMI) existe déjà depuis plusieurs années et notamment suite à l'apparition du système de management environnemental en 1996. Dans un premier temps, le SMI dans son acception la plus courante portait sur l'intégration des systèmes : Qualité, Sécurité et Environnement, soit, QSE (www.AFNOR.fr). Cette intégration n'est pas d'ordre structurelle uniquement, elle obéit à un ensemble d'enjeux principalement économiques.

L'enjeu majeur de cette démarche d'intégration est la formalisation d'un outil de pilotage qui répond avec pertinence aux attentes des dirigeants conscients, avertis et responsables. Les trois modèles d'intégration suivants présentent les synergies qui existent entre les systèmes de management étudiés et qui permettent leur fusion :
– En premier lieu, la logique PDCA qui est le système normalisé de management représenté par le tableau suivant (Mathieu et al., 2003) :

 

– En second lieu, le modèle des processus proposé dans la famille ISO 9000 qui vient enrichir le palmarès des structures d'intégration des systèmes de management. Cette conceptualisation s'articule autour de quatre critères qui constituent les macros processus. Ils sont présentés dans le tableau suivant :

– En fin, le dernier modèle présenté est celui des "Bonnes pratiques de classe mondiale", tels que : le Prix européen de la qualité (EFQM) en France, le Malcom Baldridge National Quality Award (MBNQA) aux Etats Unis et le Prix Deming au Japon qui sont tous basés sur un concept d'évaluation et d'amélioration en continue.

Les organisations utilisent différentes démarches et des outils très diversifiés afin d'améliorer leur performance et leur compétitivité. Les outils de première importance sont ceux qui aident à définir un diagnostic.

En effet, les référentiels d'excellence sont des outils de diagnostic et d'évaluation du niveau de performance de l'organisation. Ils proposent une structure d'analyse systématique orientée vers les résultats. Les pratiques qui mènent à ces derniers et leur déploiement dans l'ensemble de l'organisation sont passées au peigne fin également. La structure de ces référentiels les rend pertinents pour tous types d'entreprises, quel que soit leur domaine ou leur taille.

Le schéma suivant présente le modèle intégré du QUALImètre adapté du référentiel du Malcolm Baldrige National Quality Award (Mouvement Québécois de la Qualité, 2002) :

Les trois modèles présentés représentent quelques exemples d'intégration qui ont fait et continuent aujourd'hui à faire leur preuve dans le management des organisations publiques ou privées tous secteurs confondus. Ces approches managériales ont permis aux entreprises de développer leurs pratiques de gestion, d'améliorer leur productivité, d'atteindre leurs objectifs de performances et de couronner leurs efforts par des reconnaissances internationales.

La prochaine section tentera de faire le rapprochement entre les modèles d'intégrations présentés et les quatre systèmes de management étudiés par l'intermédiaire d'une lecture critique.


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