Notre méthode d’identification des Processus

Le travail d’identification des processus, tout au moins en ce qui concerne le niveau des processus élémentaires, est un travail qui doit se faire avec la direction. La Cartographie des processus est le socle sur lequel nous allons aligner (ou reconstruire) l’organisation et le management, il faut donc absolument qu’elle soit totalement validée et appropriée par la direction. Bien préparé, ce travail peut se faire en quelques séances.

La première étape de ce travail consiste à décrire l’entreprise toute entière comme un processus. Nous utilisons souvent l’image de la boîte noire : « imaginez que votre entreprise soit une boîte noire, dont on ne voit que les entrées et sorties ». Nous listons ces entrées et sorties et nous les trions par nature et provenance/destination.

Ensuite, nous demandons de décrire, avec une phrase simple, comportant quelques verbes d’action, ce qui est censé se passer à l’intérieur de la boîte noire.

Ceci consiste à décrire l’entreprise toute entière comme un processus. Ce travail doit logiquement permettre de définir clairement la mission de l’entreprise (à travers la phrase descriptive des activités à l’intérieur de la boîte noire), ses produits et ses clients (à travers les sorties de la boîte noire et leur destination), ainsi que les besoins des clients (identifiés comme entrées). A ce stade, il convient de vérifier qu’il y a cohérence entre cette description de l’entreprise comme une boîte noire et les autres écrits qui définissent la mission de l’entreprise, si ces écrits existent.

Ce travail peut vous sembler simple et trivial. Notre expérience montre que cet exercice n’est pourtant pas toujours aussi évident à faire. Nous avons vécu de nombreux cas où ce travail a mis en évidence des perceptions différentes et non partagées sur le « but » de l’entreprise ou sur les attentes de ses clients. C’est une étape indispensable. Tant que cette vision de l’entreprise n’est pas partagée par l’ensemble de l’encadrement, il est inutile de vouloir aller plus loin !

Une fois cette première étape franchie, il convient « d’ouvrir la boîte noire » et de découvrir le réseau de « petites boîtes noires » qui se trouve à l’intérieur. Pour ce faire, nous prenons la première des entrées de la « grande boîte noire » et nous identifions la « petite boîte noire » qui la prend en charge. Cette « petite boîte noire » produit à son tour une ou plusieurs sorties, que nous listons. Enfin, fidèle à ce que l’on vient de faire pour la « grande boîte noire », nous décrivons, avec une phrase simple, ce qui est censé se passer dans la « petite boîte noire ». Nous venons ainsi d’identifier et de décrire le premier processus élémentaire de l’entreprise.
Nous traitons ensuite toutes les entrées de cette manière. Bien sûr, il se peut que plusieurs entrées aillent dans une même « petite boîte noire ». Il se peut également, que la sortie d’une des petites boites noires corresponde à une sortie de la grande boîte.
Après avoir traité les entrées, nous faisons ce même travail en partant des sorties, en identifiant et en décrivant les « petites boîtes noires » qui les génèrent.

Généralement, une fois ce travail effectué, il y a des trous. C'est-à-dire qu’il y a des sorties de « petites boîtes noires d’entrée» qui vont encore nulle part et des entrées de « boîtes noires de sortie » qui proviennent encore de nulle part. Il faut alors décrire les « boîtes noires intermédiaires ».

Une fois que toutes les entrées et sorties de la « grande boîte noire » sont reliées entre elles par un réseau ininterrompu de « petits boîtes noires », vous avez identifié tous les processus élémentaires de réalisation. Il suffit alors de représenter graphiquement chaque petite boîte noire comme un processus et de les positionner les unes par rapport aux autres, en fonction de leurs interactions, et votre Cartographie des processus de réalisation est faite.

Bien, sûr, parfois il faut s’y prendre à plusieurs fois. Bien sûr, vous n’êtes pas obligé d’utiliser la métaphore de la boîte noire (encore que cela nous a souvent permis de convaincre les plus réfractaires à la démarche). Bien sûr, au lieu de faire ce travail collectivement avec le comité de direction (ce qui est pourtant un très bon moyen d’appropriation de la démarche), il peut être fait par un consultant après quelques journées d’immersion dans l’entreprise. Mais, dans tous les cas, ce travail doit être totalement compris, accepté et validé par la direction. Ce qui, hélas, n’est pas le cas dans toutes les entreprises que nous auditons.
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