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Optimisation de processus et reengineering Version imprimable


Notre objectif n’est pas de disserter sur les raisons qui ont conduit la plupart des grands projets de Reengineering à un échec coûteux : de nombreux ouvrages ont été consacrés à la question. En revanche, il n’est pas inutile de rappeler les conclusions et par la même ce qui sépare cette notion aujourd’hui contestée du concept de process reengineering.

Ces projets ont majoritairement abouti à des échecs pour quatre raisons principales : ils étaient :
- trop globaux (ils concernaient souvent toute une division quand ce n’était pas l’entreprise toute entière)
- trop brutaux, en négligeant la prise en compte des facteurs humains et organisationnels
- trop frustres, en particulier dans le domaine de la mesure de la performance souvent partielle et menée avec des indicateurs incertains
- peu outillés : que ce soit dans la gestion du projet, dans la mesure de performance, ou dans la simulation de solutions alternatives.

A l’inverse, un projet d’optimisation de Processus cherchera :
- à limiter le périmètre (sans perdre de vue néanmoins que la performance optimale d’une chaîne n’est pas la somme de maillons optimisés, et que le processus est en relation avec d’autres processus amont ou aval) ;
- à mesurer la performance avant et après l’optimisation, de manière homogène et selon des critères si possible incontestables
- à intégrer les contraintes humaines et organisationnelles parfois difficilement modélisables (climat social, usages internes,…)
- à accompagner la mise en œuvre du processus optimisé d’un gros effort de communication et de formation.
le tout étant piloté de bout en bout par un ensemble d’outils logiciels qui n’ont cessé de s’enrichir depuis une dizaine d’années.

L’image du consultant en organisation se contentant d’un tableau blanc pour décrire le processus de départ et le lisser, au prix d’un louable exercice de bon sens, appartient désormais au passé : la réalité est souvent complexe à appréhender, les processus intercorrellés et le niveau de performance évolue en fonction des ressources disponibles et des volumes à traiter.

Seul l’outil informatique peut permettre d’appréhender cette réalité pluri dimensionnelle :
- en modélisant le processus à optimiser
- en mettant en évidence les dysfonctionnements (rupture de charge, traitements redondants)
- en collectant les données nécessaires à la mesure de performance
- en simulant des alternatives
- en automatisant certaines tâches.




Vous noterez au passage qu’ automatisation n’est pas synonyme d’optimisation. Automatiser un processus inefficace est un moyen redoutable pour industrialiser la non performance, non pour la combattre : l’automatisation d’une tâche (au travers d’un work flow par exemple) doit être la conclusion d’une démarche d’optimisation de l’organisation, non son point de départ. En cela, la partie processus métier des outils de ces outils d’automatisation (ou d’Orchestration des processus pour reprendre un concept en vogue) ne saurait se substituer aux outils spécialisés en matière de référentiel processus, comme certaines présentations marketing pourraient le laisser croire.

De même, optimiser la performance d’un processus ne passe pas forcément par une modification du système d’information : dans le domaine des services ou de l’administration, qui n’ont pas bénéficié des mêmes attentions que les activités de production, une simple redistribution des tâches au sein d’un service ou une meilleure répartition des effectifs sur la semaine peut déboucher sur des gains de productivité significatifs et immédiats.

En cela, certaines approches préfèrent se concentrer sur l’optimisation des processus en place (process improvement) plutôt que sur la remise en cause du processus dans son ensemble. C’est le cas de l’approche Six Sigma, particulièrement mise en œuvre dans le secteur industriel.
Dernière mise à jour : ( 21-01-2009 )
 
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