Face à une actualité financière et économique défavorable, la maîtrise des coûts devient vitale. La mise en œuvre d’une démarche outillée de type ABC/ABM permet de répondre à cet enjeu sans hypothéquer le développement de l’entreprise.

A une économie mondialisée, stimulant la concurrence, (et rendant la différenciation difficile et onéreuse), s'ajoute une actualité financière marquée par une visibilité réduite (affectant les volumes de ventes). Dans de telles circonstances, la performance financière d'une organisation réside dans l'optimisation d'une rentabilité durable. Cette optimisation n'est possible que si l'organisation est capable d'adapter sa structure de coûts à sa structure de revenus, construisant ainsi une rentabilité pertinente, permettant d'identifier les leviers (variables explicatives) de pilotage de la performance.

Si les revenus sont souvent disponibles avec une Granularité satisfaisante (produit, client et canal de distribution... appelés par la suite "objets de coût"), les coûts, composés en partie de dépenses indirectes, sont par contre difficiles à connaitre à ce même niveau de granularité. En effet, dans la méthode analytique traditionnelle en coûts complets, l'allocation des coûts indirects, aux objets de coûts se fait, soit au prorata des coûts directs, soit sur la base d'une clé de répartition arbitraire. Les coûts indirects devenant de plus en plus importants, la méthode traditionnelle (approximative) se montre de moins en moins précise pour répondre à la question: "Comment sont consommés mes coûts ?"

Développée aux États-Unis dans le monde de l'industrie (dans les années 70 - 80), et reposant sur les études et principes du CAM-I (Consortium for Advancing Manufacturing - International.), la méthode ABC (Activity Based Costing) permet de rétablir le lien de causalité entre les dépenses indirectes et les objets de coûts en s'appuyant sur les principes

ci-dessous :
•    Les activités (tâches élémentaires réalisées) consomment des ressources,
•    Les objets de coûts consomment des activités,

La valorisation, respectivement, des activités, puis des objets de coûts, apporte une connaissance de la formation des coûts fiable, partagée, et proche de la réalité opérationnelle. En remontant au management cette connaissance des informations opérationnelles, la méthode rend possible une gestion du type "Bottom Up". De plus, en fonction du degré de maturité du Modèle élaboré, l'expérience montre que l'ABC se montre être la méthode de référence pour le pilotage de la performance des Processus de l'organisation (ABC/M - Activity Based Costing /Management). En effet, grâce à la valorisation des activités, les processus, définis comme un regroupement homogène d'activités opérationnelles, peuvent à leur tour être valorisés. Et il devient alors possible de suivre/budgéter des objectifs, voire même de simuler la performance des processus.

Longtemps perçu comme un phénomène de mode, l'ABC/M  est aujourd'hui reconnue par la majorité des directions financières (près de 70% - Etude réalisée par le cabinet IDC en juillet 2006 issue d'une série de 200 entretiens.-) comme une méthode de mesure de la performance. Les retours de nos clients ayant adopté cette méthode montrent que si une approche ABC est élaborée avec pragmatisme et mise en oeuvre avec méthodologie, elle permet d'obtenir des résultats rapides et visibles particulièrement en période de crise.

Cadrage d'un projet ABC/ABM

Avant tout, il est important de signaler qu'à chaque mise en place d'un projet de type ABC/M, l'objectif de nos clients n'est jamais de se substituer, mais plutôt de compléter et enrichir la comptabilité analytique existante, en expliquant comment sont consommés les coûts.

Pour garantir le succès de nos projets, une phase de cadrage est nécessaire. Elle consiste en premier lieu à :
•    S'assurer du sponsoring de la direction générale et/ou CDG finance,
•    Identifier et prioriser les objectifs de la démarche (un même modèle ne peut répondre à tous les objectifs à la fois)

Bien que l'équipe finance et contrôle de gestion restent les chefs d'orchestres de l'élaboration d'une démarche ABC/M, ce type de projet est transverse à l'organisation (les coûts clients intéressent par exemple le département finance, mais aussi le marketing et les commerciaux...) et, par expérience, ne peut aboutir que si les ressources projet sont transverses (opérationnelles & fonctionnelles) pour définir et/ou valider :
•    La granularité des activités reflétant la complexité du métier, sans pour autant être trop détaillées,
•    Le choix des inducteurs d'allocations (variables explicatifs) :
-    Entre les ressources et les activités,
-    Entre les activités et les objets de coûts,

La faisabilité d'un modèle ABC est en grande partie liée à la disponibilité et au niveau d'effort de collecte des données. Une attention particulière doit être portée à ce point dont l'étude doit être menée le plus tôt possible dans le cycle projet. En effet, nous constatons que cette phase est souvent négligée, alors qu'elle représente de 50% à 70% de la charge de  rafraîchissement du modèle. Rappelons par exemple que la collecte des données quantitatives (coûts, volumes...) doit souvent se faire à partir de systèmes opérationnels hétérogènes, et que la collecte des données du type complexité, ou efficacité... doit se faire à partir de données externes, fournies directement par les managers ou les opérationnels.