Les organisations doivent devenir "apprenantes"

Nous sommes intimement convaincus des besoins d’évolution de nos organisations classiques vers de réelles organisations apprenantes, qui seules, auront la capacité à s’adapter de façon durable aux nouvelles caractéristiques de l’économie concurrentielle.
Sans être devin, il est permis d'affirmer qu’une nouvelle économie fondée sur la connaissance se met en place.

En effet, il existe une tendance lourde à l’accroissement du rôle économique du savoir qui peut être mis en exergue par au moins trois éléments principaux :
¡ accroissement continu de la part du capital immatériel dans le stock réel de capital ;
¡ extension des industries intensives en connaissances, pour faire face à une certaine pénurie de compétences et aux risques de perte de savoirs qui serait dû au départ massif et mal anticipé des « sachants » en entreprise ;
¡ montée des emplois hautement qualifiés.

On estime généralement que la part du capital intangible (recherche et développement, éducation et formation, santé, sécurité,…) dans la richesse des nations développées est devenue supérieure à celle du capital tangible (ressources, structures et équipements, stocks,…). Rappelons que dans les économies occidentales, près de 70 % de la richesse est produite par les services, qui sont aujourd’hui consommateurs d'un volume croissant de connaissances : si à l’ère industrielle, le travail se composait de 20 % de tâches
nécessitant un jugement par l’individu, l’ère de l’information porte cette proportion à 80 %.

On ne peut donc ignorer cette économie fondée sur la connaissance qui se caractérise par un régime de changement rapide et permanent. Par ailleurs, on constate une tendance au sein des entreprises à considérer la formation, non plus comme un centre de coût mais comme une arme concurrentielle essentielle (l’avantage concurrentiel consiste dorénavant en une meilleure maîtrise que les concurrents de certaines compétences représentant un facteur décisif de succès dans un domaine d’activité donné).
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   Le Processus d'apprentissage, clé de voûte de la démarche

La ressource la plus importante est assurément la connaissance ; il convient alors de la valoriser en tant que capital intellectuel indispensable à la survie de l’entreprise.L’apprentissage devient donc le processus le plus important.

L’économie fondée sur la connaissance engendre un besoin nouveau : l’apprentissage.Celui-ci doit être considéré dans une vision globale et permanente. Il devrait avoir pour objectif d’abolir les barrières entre les compétences, les connaissances, les informations, dans le but d’améliorer la performance globale des processus d’entreprises.

L’apprentissage embrasse les 3 temps du cycle de l’amélioration des individus et des organisations :
1. L’information devient connaissance par un processus d’assimilation,
2. La connaissance devient compétence par un processus d’accommodation,
3. La compétence devient performance par une démarche de progression mesurable.

La meilleure façon pour que ce cycle se mette en place, c’est qu’il corresponde naturellement à celui de l’amélioration des processus dans l’idée que la performance des processus d’entreprise est étroitement liée à la performance de l’apprentissage.

Souvenons nous de quelques arguments souvent avancés par les solutions de E-learning :
- formation à la demande et au moment opportun ;
- individualisation des parcours de formation ;
- meilleure intégration au rythme de l’entreprise et de l’apprenant grâce à la flexibilité de la formation ;
- homogénéisation des messages et des contenus ;
- meilleure implication et mémorisation accrue de l’apprenant ;
- meilleure transmission des compétences ;
- participation à la culture de l’entreprise (fonctiond’intégration de la formation). …

Ces arguments nous paraissent parfaitement applicables lorsqu’il s’agit d’améliorer la compétence des acteurs sur la recherche de la performance des processus.

Le plan d’équilibre des modèles d’entreprise, élément central de la démarche

Sur la base de techniques de Modélisation éprouvées, nous avons mis au point une méthodologie complète qui permet de conduire progressivement l'organisation vers la compétence dans la maîtrise de l’amélioration des processus. Cette méthodologie cherche à pallier les errances de terminologie ainsi que des difficultés de positionnement des concepts et notions fréquemment rencontrées dans les phases d’analyse. Elle s’appuie sur un plan de référence mettant en relief des vues précises d’entreprise couplées à des niveaux précis d’analyse (damier des modèles d’entreprise) ; ceci permet de guider les acteurs concernés dans leur tâche de modélisation ou d’exploitation des activités d’entreprise.

L’entreprise est considérée selon 6 vues de modélisation ; elle est analysée selon 6 niveaux standard de représentation (3 niveaux de structure et 3 autres niveaux d’analyse dynamique). L’utilisation optimale du damier de référence permet d’aborder l’ensemble des connaissances liées au BPM ; c’est le catalogue des connaissances.

L’utilisateur mis en situation de modélisation ou d’analyse d’un scénario se référera aux règles et axes d’amélioration induits par le damier. C’est le chemin vers la compétence. Enfin, le respect du cadre offert par le damier peut permettre rapidement des opérations de fusion, de comparaison de référentiel de modèles. Il optimise bien évidement les actions d’audit Qualité, de contrôle de cohérence entre plusieurs bases référentielles respectant les mêmes règles du damier. C’est l’accompagnement opérationnel auprès des apprenants ; notons que ceux-ci peuvent dépendre tout autant de la Maîtrise d’Ouvrage que de la Maîtrise d’œuvre.

Guy RIVOIRE
Dirigeant cabinet ELNOR
Docteur en Sciences de Gestion
Professeur associé à l’INSA de Lyon

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