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LEAN OFFICE : Le bureau au régime Version imprimable

 

Pourquoi le Lean Office management ?

Le Business Process Redesign (BPR) et le Business Process Management (BPM) sont de bonnes techniques pour améliorer la Qualité, l’orientation client et l’efficacité d’une organisation. Force est cependant de constater que malgré ces techniques, projets, initiatives et malgré la rédaction de volumineux manuels de qualité remplis de procédures, de nombreuses inefficacités parviennent encore à se glisser dans les organisations, ou y sont latentes. Ces inefficacités peuvent être contrées à l’aide de la technique du lean office management.
Les causes de l’échec de projets de BPR et BPM peuvent être de natures diverses. Un manque d’engagement de la part du management hypothèque parfois toutes les chances de réussite d’un projet de BPR. Une absence d’implication des collaborateurs a pour résultat des concepts précieux qui, dans la pratique, ne sont pas suffisamment rentabilisés.
Malgré les facteurs critiques de succès connus, on constate que l’on a trop tendance à rechercher la solution dans de nouvelles stratégies, d’autres canaux de distribution, de nouveaux concepts - soutenus ou pas par des meilleures pratiques, des rapports de benchmarking, des tendances actuelles... On prend trop peu le temps et la peine d’examiner, dans l’espace de travail, quel est l’impact sur les tâches opérationnelles. Une vision claire, une bonne stratégie, les décisions tactiques adéquates sont nécessaires mais insuffisantes. Il importe que chacun sache quel est son rôle et ce que l’on attend de lui, de façon à ce que les opérations forment la base d’un service efficace et orienté client. On peut comparer cela à la construction d’une maison sur un marécage : ce n’est qu’une question de temps avant que les premières fissurent n’apparaissent.

Le lean office management permet notamment que les améliorations ou les nouveaux concepts conçus par le cadre supérieur et transformés en plans tactiques par le cadre moyen, prouvent réellement leur plus-value dans la pratique, tant pour le client externe qu’interne.

Qu'est ce que Lean Office management ?

Le lean office management a pour objectif de rendre et de maintenir les Processus aussi lean, c’est-à-dire aussi minces que possible, jusque dans les plus petits détails, pour améliorer ainsi la position concurrentielle et la plus-value des organisations (à l’égard des clients, des actionnaires, du personnel et de la société). La valeur ajoutée pour le client doit être maximale, et ce, pour des frais minimaux. On obtient cela en détectant et en éliminant toutes les formes de gaspillage (wastes) dans les processus, et en simplifiant de façon optimale les activités à valeur ajoutée.

L’origine du lean se trouve dans l’industrie automobile. L’accent a été mis sur le lean manufacturing ou lean production, avec comme objectif de détecter en continu les inefficacités présentes dans les espaces de travail, et ce, afin de diminuer les délais de traitement, minimaliser les coûts, augmenter la qualité, réduire les stocks, et améliorer la flexibilité quand il s’agit de répondre aux exigences du client. Entre-temps, ces principes ont été appliqués dans d’autres secteurs et branches d’entreprise. Dans les environnements administratifs également, le concept de lean thinking a fait son entrée.

Le but est que les collaborateurs consacrent un maximum de temps aux tâches prioritaires. Malheureusement, il semble que pour de nombreuses raisons, l’accomplissement effectif des tâches s’écarte fortement de l’accomplissement souhaité. Cela résulte souvent en une perte de rendement et des risques opérationnels inutiles. Le gaspillage ou wasteL’organisation perd dès lors sa productivité et sa combativité. Le lean office management veillera en premier lieu à ce que toutes les causes de waste soient détectées et éliminées.

Peut-on nous accuser de couper les cheveux en quatre ? Si l’on se rend compte que parmi les processus de soutien administratif d’une organisation, moins de 10 % de ces processus apportent une valeur ajoutée pour le client et quelque 40 à 50 % sont importants pour garantir le bon fonctionnement de l’organisation, on peut en conclure que parmi ces processus administratifs, 40 à 50 % présentent un potentiel d’amélioration.

Pour arriver à cette conclusion, il importe de pouvoir détecter les différentes formes de waste. Traditionnellement, la théorie du lean thinking distingue 7 sources principales de gaspillage :

- Attente : souvent, les collaborateurs doivent attendre pour obtenir une signature, des informations...
- Surproduction : on voit circuler trop d’informations dans une organisation, trop de papier, d’e-mails...
- Surprocessus : on constate souvent, dans différents départements, un double input, un double contrôle...
- Stock : beaucoup de gens ont tendance à faire trop de copies (électroniques ou papier), « au cas où »...
- Mouvement : la disposition et l’aménagement des bureaux et des entrepôts sont souvent inefficaces ; parfois, un processus est organisé de telle façon que les gens doivent faire d’innombrables allers-retours inutiles.
- Erreurs : devoir recommencer des opérations à cause d’erreurs est une forme importante de gaspillage.
- Transport : informations, papier,... sont souvent déplacés inutilement et entreposés « temporairement » quelque part.



L’un des objectifs principaux du lean office management est l’élimination de ces gaspillages. En partant de ce point de vue, on divisera les gaspillages de façon fonctionnelle en 4 catégories, selon la cause :

1) gaspillage dû au fait que « des gens » perdent du temps à attendre ou à exécuter des tâches inutiles

Exemples :
Le temps passé par les gens travaillant à des fins opposées ou inutiles et l’effort requis pour en corriger les conséquences. Si ces gens ne vont pas dans la même direction, la porte est ouverte au waste. Un collaborateur doit connaître très précisément ses objectifs et ses tâches.
Le temps perdu à attendre devant une imprimante, une photocopieuse, ou pour une signature, un contrôle... en termes « électroniques » : le temps passé à attendre le « petit sablier ».

2) gaspillage dû au fait que des processus sont mal connus et/ou appliqués

Exemples :
Le temps passé à effectuer des contrôles (sans valeur ajoutée), par exemple en tentant de découvrir qui fait quoi au lieu de se concentrer sur les résultats.
Par manque de normalisation et de procédures, l’absence d’une personne déterminée peut porter fortement préjudice à la fiabilité d’un processus.

3) gaspillage dû à une information insuffisante

Exemples :
Le temps et les moyens requis pour convertir ou traduire des données, des formats ou des rapports au sein de différents maillons du processus À cause de l’intégration ICT limitée entre les différents maillons du processus.

Le temps passé à traiter des informations inutiles et non-pertinentes ou à résoudre les problèmes en découlant :
- Le « cc » dans la circulation d’e-mails.
- Les points de mesure pour lesquels on ne voit pas clairement quelle action il y a lieu d’entreprendre.

4) gaspillage dû à une utilisation insuffisante des outils et matériaux

Exemples :
Outils de processus utilisés pour un service avant que le service ne soit fourni ; matériel non utilisé et matériel ou informations gardés « en stock »
- Lignes non pertinentes ou non utilisées dans une base de données.
- Matériel de bureau.
- Présentations commerciales trop nombreuses, à la suite de quoi il devient difficile de savoir lesquelles doivent être utilisées.
- Moyens investis en équipements, infrastructures... qui ne seront pas entièrement utilisés.

Cependant, le lean office ne se limite pas à établir la liste de toutes les formes de gaspillage. Comme pour n’importe quel sport d’équipe, une vision juste, une bonne stratégie et de bonnes décisions tactiques ne suffisent pas toujours pour devenir champions. Le travail d’équipe, dans lequel chacun est conscient de son rôle, une bonne communication, une dose de créativité et un bon leader, sont au moins aussi importants à la réussite. Dans la partie II, nous expliquons comment réaliser cela concrètement pour obtenir un lean office.

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U. Wieme, P. Willen Mobius
Dernière mise à jour : ( 12-03-2009 )
 
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