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Du bon usage des "best practices" Version imprimable

 

Les conditions de validité d'un référentiel

Le concept de "Best Practices", cher aux éditeurs de progiciels intégrés, est-il applicable au secteur du management des Processus ?

Quand elle initie une démarche processus, l'entreprise a en général pour premier objectif de formaliser son environnement avant d'en évaluer l'efficacité. La question se pose alors de mesurer celle-ci et éventuellement de positionner l'entreprise par rapport à des standards reconnus.

Si les opérations de benchmarking dans des domaines quantifiables comme les coûts de traitement peuvent déjà prêter à discussion (comment s'assurer que l'on compare des éléments comparables ?), on imagine aisément la difficulté à construire un référentiel en matière de Modélisation des processus métier.

Ceux-ci doivent impérativement répondre à certains critères pour démontrer leur validité :
- une approche méthodologique rigoureuse ;
- un panel de cas étudiés large et représentatif ;
- une source crédible.

L'approche méthodologique devra notamment répondre aux besoins de segmentation (traduire sous une forme structurée l'extrême diversité des cas traités) et de Granularité (être suffisamment précis sans se perdre dans les détails qui rendent l'exploitation du référentiel lourd et les comparaisons difficiles).
On pourrait rajouter que le référentiel devrait être indépendant des outils et plateformes et exprimé dans un langage commun, ce qui rejoint les tentatives de normalisation en la matière.

Les types de référentiels disponibles

Les référentiels disponibles en la matière sont rares; ils émanent généralement de trois types de source : organismes sectoriels, éditeur de logiciels (ERP ou BPM) ou prestataire de services.

Les organismes sectoriels (association professionnelle, syndicats…) sont particulièrement bien placés pour être à l'origine de ce type de référentiel : leur audience est diversifiée, partage des intérêts communs et le coût de la constitution de ce type de référentiel, partagé entre les membres, devient compétitif, en comparaison des bénéfices retirés. Les problématiques de BPM ne sont cependant pas encore assez matures pour que naissent de nombreuses initiatives de ce genre.

La plus connue est certainement celle du secteur de la logistique matérialisée par les modèles SCOR. Ce projet, développé au niveau international depuis plusieurs années, a débouché jusqu'à présent sur une sorte de macro Modèle de référence. Si cela permet de normaliser la représentation des processus métier du secteur, on est encore loin du niveau qui permettrait d'apprécier un mode organisationnel.

Côté éditeur, les fournisseurs de progiciels intégrés livrent de plus en plus souvent à leur client une représentation de leurs processus internes. Ces modèles réalisés avec un outil de BPM (comme c'est le cas de SAP avec ARIS) ou propre (à l'instar de J.D. Edwards avec Solution Modeler) sont plus destinés à refléter la structure intime du PGI que l'état de l'art en matière d'organisation. En ce sens, ils ont davantage vocation à accélérer la mise en œuvre de la solution que de permettre de jauger la performance de l'organisation de l'entreprise.
Si mesure il y a, ce sera plus sûrement l'adéquation de l'organisation à l'outil que l'on mettra en évidence (ce qui au demeurant n'est pas sans intérêt, surtout si le choix n'est pas encore arrêté).

Les éditeurs de logiciels de modélisation sont également bien placés pour fournir des référentiels de "best practices" car ils ont pour la plupart une activité de conseil. On peut penser qu'à terme, la commercialisation de tels benchmark fera partie intégrante de leur offre. Pour l'heure, les exemples fournis servent davantage à illustrer la pertinence de l'outil et l'expérience de la société dans tel secteur.

Dernière source possible : les sociétés de conseil. Même les plus importantes d'entre elles ne peuvent prétendre, à l'heure actuelle, disposer sur ce sujet du recul nécessaire et d'un panel de clients suffisant pour construire un référentiel crédible. En revanche, elles disposent des moyens pour financer et mener à bien de tels projets sectoriels, pour peu qu'elles puissent démontrer le R.O.I à court terme d'une telle démarche.

Le cadre interne de l'entreprise, meilleure source de référence ?

En matière de BPM, les référentiels sont peu nombreux et quand ils existent, ne permettent guère de mesurer la pertinence de l'organisation de l'entreprise : trop de critères entrent en jeu, l'organisation dépendant pour une part de l'historique de l'entreprise, de sa structure plus ou moins décentralisée, des compétences internes, des spécificités de l'offre...

L'environnement le plus propice au benchmark n'est-il pas finalement celui de l'entreprise elle-même ? Comparer les processus de ses différents établissements ou de ses différentes filiales dans le but de dégager des pratiques de référence , voici une démarche relativement simple et qui ne dépend pas de données externes sujettes à caution.

SIEMENS en a fait un principe générique qu'il décline au plan mondial sur plus de 100 processus opérationnels.

AIR France a appliqué cette démarche dans le cadre de son processus d'escale et y a gagné jusqu'à 70% de productivité.

Outre une très grande rigueur méthodologique, une telle démarche menée à grande échelle, suppose des outils de modélisation gérant les processus sous forme de base de données et disposant de fonctionnalités assistant l'utilisateur dans la mise en évidence des écarts. Ce qui exclut les outils purement graphiques ne permettant que des comparaisons visuelles.

A défaut de référentiel externe crédible, le benchmark interne pourrait constituer dans les années qui viennent un des principaux gisements de performance de l'entreprise.


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