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  • Modéliser ses processus : pour quoi faire?

    L’objectif poursuivi impacte la formalisation

    Modélisation vs cartographie

    Sans être trop pointilleux et entrer dans un débat d’expert, il est intéressant de différencier le terme modélisation et le terme cartographie. Le titre de cet article aurait pu être « les objectifs d’une démarche de cartographie des processus».

    Mais ce terme est trop restrictif, la cartographie des processus métier, c’est la description graphique des processus métier à des fins de documentation.

    Il sera difficile voire impossible de faire des analyses poussées avec une simple cartographie. Au mieux, la description permettra d’initier une démarche qualité (de type ISO 9001).

     

    La différence fondamentale entre cartographie et modélisation se situe au niveau de l’unicité des éléments. On parle d’unicité dans un référentiel lorsque chaque élément est unique. Ainsi, si on applique une modification sur un objet utilisé dans plusieurs modèles, elle sera effective dans tous les modèles. La gestion de l’unicité des objets est un préalable pour pouvoir mener par exemple, des analyses d’impacts.

    Prenons le cas de la norme ISO 9001 version 2000 qui insiste beaucoup sur la description des processus mais qui en revanche, ne décrit que peu la démarche. On rencontre donc souvent des entreprises qui ont initié cette démarche de cartographie des processus avec des outils qui ne gèrent pas l’unicité.

    La mise à jour de ce type de référentiel est alors très difficile, car si un acteur se trouve dans plusieurs processus, il faudra parcourir tous les processus et, manuellement, le modifier dans chacun des diagrammes. Dans un outil de modélisation (les anglo-saxons parlent de BPA pour Business Process Analysis), la modification d’un acteur se répercute dans tous les diagrammes.

    Ainsi, deux moyens de décrire les processus existent, la cartographie qui peut se faire avec n’importe quel logiciel d’Excel à Visio et la modélisation avec des outils sous-tendus la plupart du temps par une base de données.
    Notre conviction – étayée par de nombreux retours terrain – est que les objectifs présentés dans cet article ne pourront être atteints efficacement qu’avec des outils de modélisation.

    Les objectifs d’une modélisation des processus.

    Une démarche de modélisation des processus peut répondre à plusieurs objectifs :

    Une refonte du Système d’Information.
    Dans les projets de refonte de SI, on voit trop encore souvent l’informatique faire des allers-retours avec les métiers pour capturer le besoin. La plupart du temps un dossier de spécifications est construit à partir de réunions où le métier décrit ses besoins de manière non structurée – pour chaque besoin, une spécification -.

    Cette démarche très répandue aboutit souvent à des incohérences entre les différents besoins et à des absences de prise en compte de certains besoins métier. Lors de la mise en œuvre d’une nouvelle application, il n’est pas rare d’être confronté à des constats du type  « on n’y avait pas pensé sur le coup mais maintenant qu’on a le nouveau SI, c’est un gros manque » où encore «c’était sous-entendu lors de telle réunion ».

    En matière de gestion de projet, comme dans d’autres domaines, mieux vaut prévenir que guérir. Quand l’application est en production, c’est souvent trop tard. Il fallait y penser avant ! Charge aux métiers de s’adapter au nouvel outil…

    Une démarche de modélisation des processus permettra d’assurer une cohérence globale des besoins métiers et d’identifier les points non couvert par le SI. Il ne s’agira pas forcément de couvrir tous les besoins métier dans le nouveau SI mais de prioriser les besoins métiers à couvrir et de justifier chaque besoin SI par l’étape du processus qui la requiert.

    Ce dernier point est fondamental et contribue à la valeur ajoutée des cahiers des charges orientés processus : on part d’une description cible des processus pour en déduire les attentes vis-à-vis du SI. D’une part, on s’assure ainsi de ne pas dé-corréler l’outil de l’usage que l’on compte en faire, d’autre part, on justifie un à un les besoins exprimés. Si une fonctionnalité s’avère particulièrement lourde et coûteuse à développer, il sera aisé de remonter à l’étape du processus qui en est à l’origine et de réfléchir à une version – éventuellement dégradée par rapport à la cible initiale – qui permettrait de s’en passer.

    Documenter les processus

    Si les clients ne sont pas satisfaits, l’entreprise est en péril! Pour qu’ils restent satisfaits, elle a besoin de répondre à leurs exigences. La norme ISO 9001:2008 fournit un cadre bien éprouvé pour adopter une approche systématique de la gestion des processus d’un organisme de façon à ce qu’il produise régulièrement des produits qui répondent aux attentes des clients. D’autres cadres normatifs comme le modèle EFQM focalisent également leur attention sur la maîtrise des processus.

     

     

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    A partir de la modélisation des processus, il sera possible de générer une documentation répondant à cette norme et de gérer au quotidien les mises à jour des différents processus.

    Mais l’intérêt de documenter ses processus dépasse largement le seul objectif de certification :
    -    communiquer sur les processus vis-à-vis de ses clients ou partenaires,
    -    maîtriser les processus en s’assurant que leur mise en œuvre sur le terrain est homogène d’un site à l’autre,
    -    faciliter l’intégration de ses salariés lors de la prise en main d’un nouveau poste,
    -    sans oublier servir de base à une démarche d’optimisation du processus.

    Sur ce dernier objectif, la tentation est grande de vouloir gagner du temps à décrire directement la cible. C’est le plus souvent une « fausse bonne idée » car les parties prenantes du projet peuvent avoir des visions distinctes de la cible à atteindre rendant délicate la phase de description / validation. Partir de l’existant permettra de démarrer sur un point de consensus – le fonctionnement actuel et ses défauts – et fournira un point de mesure des écarts avec les différents scénarios cibles à évaluer.

    Par ailleurs, l’utilisation d’un outil de modélisation permettra de travailler par différence (le modèle cible étant dérivé du modèle de départ) ce qui fait que l’énergie dépensée à décrire l’existant servira en partie à décrire la cible (il est rare que les deux modèles diffèrent complètement in fine).

    Mesurer et optimiser des processus

    Qui dit « optimisation » dit « mesure de la performance ». On touche là certainement la phase la plus délicate d’un projet d’optimisation. Si la modélisation ne résoudra pas d’un coup de baguette magique la difficulté à obtenir une mesure fiable et représentative de la performance, elle permettra :
    - d’affiner les calculs de coût des services rendus, à condition d’être couplé à une démarche d’ABC Costing,
    - d’optimiser l’adéquation des ressources, permettant ainsi une réduction des délais, si on recourt aux techniques de process simulatio.
    Il sera pertinent de faire de la modélisation des processus à des fins de simulation si la performance du processus est volatile et dépend directement du volume traité ou de la quantité de ressources (humaines ou techniques) affectées, si le coût de non-qualité est élevé et si la performance du processus influe directement sur la satisfaction du client (en d’autres termes si elle est perçue par le client)

    Contrôler et piloter la performance

    La maîtrise du processus passe certes par sa formalisation mais aussi par la capacité de l’entreprise à en prévenir toute dérive, bref à le garder sous contrôle.

    Il sera possible d’en décrire les indicateurs stratégiques et opérationnels et de les lier aux processus concernés, de vérifier que chaque indicateur est bien défini en fonction d’un objectif et de s’assurer que ces objectifs sont cohérents au niveau de l’entreprise.

    Ceci pourra se faire de manière transversale ou au contraire ciblé sur un périmètre donné.
    Cette approche pourra être un préalable à la mise en œuvre d’outils de BAM (Business Activity Monitoring) qui permettront la mesure en continu de la performance des processus clés. Il sera ainsi possible de consulter des tableaux de bord organisationnel (qui fait quoi quand), alimentés automatiquement par le système d’informations avec des alertes immédiates, en cas de dérives, des responsables des processus.

    Ils pourront ainsi réagir à chaud pour corriger ou minimiser l’impact des dérives mais ces mesures serviront également à mettre en évidence des facteurs de non-performance et alimenter les futurs projets d’optimisation. C’est enfin, une mesure objective de la performance des équipes.

    Savoir pourquoi décrire ses processus peut être la première étape formelle du projet: les enjeux, on l’a vu, peuvent être extrêmement variés et on ne décrira pas de la même façon un processus si on le fait pour répondre à une contrainte réglementaire ou pour l’automatiser.
    Avoir cerné les objectifs du projet (pourquoi ?) permettra de définir la démarche à adopter (comment ?) pour y répondre dans les meilleurs délais.

    Auteurs : Guillaume Decalf et Jean-François Pirus, BPMS.info